LEELI
2003-04-08 14:34 我所在的公司按项目小组的方式将实施人员和开发人员划分成若干小组，由实施人员担任小组长的工作，实施人员和开发人员共同负担小组的回款任务。小组由2.75个人组成，1.5个实施人员+1个开发人员+0.25个
需求分析人员，由于人手不够，所以财务实施人员和需求分析人员还要负责其它组的工作。所以这些共用的人员作为资源，不得不有一个内部争取的过程。不知有没有前辈遇到类似的问题，在这样一个小组中工作，如何调动小组
成员的积极性呢？如果有好的办法，请告诉我！
ssb_sun
2003-04-12 10:39 你面临的问题具有共性，可以尝试：
1、在一个非正式的场合下讨论，“你希望你的伙伴具备什么样的特征“TEAM成员都要参加，但不一定你主持；
2、在定期的考核中，让每个人给其他人打分，好的公开表扬；
3、设定短期的目标，比如两周，完成目标后，可组织和活动，一可交流，二可对工作认可，当然需要MONEY了 ；
4、把小组照片挂到最显眼的地方，提醒你是团队一份子；
等等，方式很多，关键是围绕个人成就感、团队荣誉感进行设计，这对基层团队很有效；
另外，要考虑的是物质奖励，这要看你的权利和能力了，如果有资金的话，可以用于奖励，比如发奖金、免费旅游、参加专业培训等等；
speny
2003-04-12 11:12 当领导的最好不要这样问下属：你觉得我们项目存在哪些问题，需要怎么改进，有问题就提之类的话。因为这样子问法将肯定得不到很好的回答，
就拿项目组经常有的例会做例子吧，不可能说项目经理一个在说了一大通完了之后问大家对于项目有什么想法意见之类的提一提，通常这个时候大家是沉默是金（至少我现在这个项目是这样）如果是关注于一个点，由项目经理开
题让大家讨论，这样可能会更加好一些。否则让大家泛泛而谈？效果太差 goldeagle
2003-04-26 08:59 问题是平时积累，集中讨论的 我对调动积极性的理解有点偏激，我认为人是最主要的因素，所以希望一个团队凝聚力好的话，就一定要研究项目组中的每个成员。 注意，是“研究”
云天
2003-04-26 16:36 呵呵，研究项目组成员是怎么样想的，
人们是怎么样学习的
人们是怎么样对变化产生反映的
人们是怎么样交流的
人士是怎么样工作的（包括各种工作和级别） 呵呵，需要熟悉许多人和掌握与人们的沟通技巧，设法理解成员对于要解决问题的看法。
roy_wang
2003-04-28 10:54 同意以上各位的观点。我想说的是，人的工作积极性，无非是精神上及物质上，如果从这两点上来考虑，会不会有更好的效果.欢迎讨论
yinsun
2003-04-28 11:06 非常同意roy_wang的观点。我们在企业中的报酬也是一个综合性的。如果一个企业没有达到一个员工的基本认同的话，积极性是很难调动起来的。我碰到过，比较优秀的软件开发人员，但他不是很主动，因为他的目标与
公司的发展不一致，这样，他在公司里只发挥出一半不到的能量，偏偏让一群能力不行的但态度不错的人在那里折腾。所以后来我们的经理得出一个考核的办法是：态度占85% +成果 10% +能力 5%。这样用人当然
可以调动积极性，但我不知这样是否正确？
jljf_hh
2003-09-14 10:31 1、我认为要采用心理战，工作的时候一定要严肃认真，但工作之外的时间一定要和属下打成一片。而且还要不时的和属下谈心，多关心一下属下工作之外的生活。
2、在分配任务时，一定要从属下的心里状态出发。要让大家觉得你给他的任务很合理，而且也正是他想做的。（当然了不分百分百让人满意的，尽力而为吗）。
tianfengliu
2003-09-14 13:20 物质激励和精神激励都会调动积极性，但我觉得最重要的还是精神激励 １、首先，公司应该给员工创造一个非常舒适、和谐、积极的工作氛围
２、公司的发展前景让员工都要深刻了解，让员工感觉到自己是公司的一分子，自己的努力会给公司带来效益
goldeagle
2003-09-14 16:56 积极性是精神上的，所以，精神上的工作是最重要的，物质上只是一个辅助手段，或者是一种必须“报酬”而已。 不要忽略，人，是完全被自己的思想所左右的动物。
pcer
2003-09-18 21:10 经常给员工描绘一下项目完成后的美好生活
vvvvvv
2003-09-19 13:26 那么为什么要“调动”其他人积极性呢？
你的积极性如何？ 最后，你了解其他人每时每刻的想法并认为合理吗？ 原本是没有问题的，问题多了就真成问题了，呵呵
zhengpq
2003-09-20 12:14 很想问一下:精神激励到底有哪些方式?
vrs75
2003-09-20 13:14 方式太多了，关键你得了解激励对象的属性和变化规律，正如你用物质激励一样，不过大多数人都贪财而且愿意为物质而努力，这些属性和规律是公用的特点，当然适用性也广泛得多。针对个人就必须知道他的这些东西。
精神激励和精神控制就不一样了，激励是基于平等的，控制是专制的，所谓的积极性其实在PM的思想里，如果你对每个成员都尊重有加，思想上是平等的伙伴，积极性如同决堤的大河，不存在什么调动积极性之说了，引导积极
性才是需要关注的话题。
大多数PM管理能力都很薄弱，往往认为自己可以为所欲为，至少主观思想不顾环境限制和人性道德，这是相当糟糕的水平，只能算入门级的管理人才，至多做做叶子节点的TM。
zhengpq
2003-09-21 12:39 楼上的兄弟能不能举个例子说说,我有点糊涂了!如何引导积极性?
goldeagle
2003-09-21 20:37 其实道理很简单，就是尽量让每个人都开心
wei_51cmm
2003-09-22 09:11 我觉得尽量让80%的人开心就可以了
areschen
2003-09-22 10:57 人员的需求首先是我们项目经历对公司的需求。 在人力资源情况不足的情况下，首先是从公司那里获得尽量多的支持，但要想获得这种支持，第一点就是你的项目对于公司现阶段而言十分重要，这种情况下，公司自然会首先去考虑你的项目的需求。 除了这种情况以外，那就是你个人的一种做事的方式了。我感觉这和提高团队凝聚力并没有什么关系。
团队凝聚力的问题主要发生在大家的主要职责都是在为同一件事情努力的时候，而并非是争取人力资源的时候。 当人力资源不足，而你的项目又不是最主要的项目，或者已经进入了项目的中后期的时候，你作为项目的负责人对于工作的计划性的要求也愈高，因为这个时候，你不但需要控制自己的项目组（包括客户方）的日程计划，还要去
关心其他项目组的日程计划，看看需要调动的人员日程是否可以满足。
这个时候，对于突发性事件的安排和考虑也十分重要，因为你所需要的人员很可能因为其他事情的影响，突然无法满足你的需求。 所以，哪怕所有的程序员都认为你项目前进美好，恐怕对于你也是于事无补，因为对他们的工作的安排的决定权，并不是完全在你一个人的手中。 QQ：395356（常年隐身）
Mail：ares.china@263.net
jiangxueqin
2003-09-26 10:23 我认为与属下沟通十分重要，及时发现问题即使解决，另外互相理解也很重要。
taoyubao
2003-10-08 09:11 提高组员的积极性我认为最基本的有三点; 责任 利益 沟通
在组中赋予职责，给予他一定的岗位和施展才华的机会；
给予培训，福利和加薪等和组员自身利益相关的办法 调动组员的积极性 沟通是最基本 ，最主要，最有效的... 沟通不了都白谈..
fengyun925
2003-10-08 17:03 能不能让员工在你这里工作的时候找到“家”的感觉很重要
让他感觉到在为公司工作的同时也是在为他自己努力
liping51d888
2004-06-29 13:57 上面的朋友说的都很有理，我想问一下自己如果有能力，但是老板却什么也不知道，怎么样才能让公司的老板看到你的能力所在，
v6
2004-07-04 19:16 想办法绩效可见化。
liping51d888
2004-07-15 15:23 1
hjhza
2004-07-15 17:31 “领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。”
——勒 温
hjhza
2004-07-15 17:32 勒温根据领导过程中权力定位的不同，把领导者的领导风格分为3种类型：①民主型。权力定位于全体成员，领导者则起指导者或委员会主席的作用。团体的目标和工作方针尽量公诸于众并求得大家的赞同，具体工作安排和人员
调配等经共同协商决定。有关团体工作的各种意见和建议受到鼓励，一切重要决策都经过充分协商讨论后作出。领导者的一项重要职责，是在团体决策过程中及时提供各种可供选择的方案，以促进决策、解决分歧。②专制型。权
力定位于领导者个人手中，团体成员则处于无权参与团体决策的从属地位。团体的目标和工作方针都由领导者自作主张，具体的工作安排和人员调配也由领导者个人决定。团体成员对团体工作的意见不受欢迎，试图参与团体决策
的任何企图都会受到压制。领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团体成员的工作。下级只能被动、盲目、消极地遵守制度，执行指令。③放任型。权力定位于每一个成员，领导者置身于团体工作之外，只起被动服务的作用
。关于团体目标和工作方针缺乏指示，具体工作进程和人员调配不作明确指导。领导者满足于任务布置和物质条件的提供，对团体成员的具体执行情况既不主动协助，也不进行主动的监督和控制，听任团体成员各行其是，对工作
成果也不作任何评价和奖惩。
hjhza
2004-07-15 17:33 根据对领导风格的上述分类，勒温和R·利皮特、R·怀特等人从1939年起先后多次进行了有关不同领导风格实施效果的实验。实验中，他们将一批男孩分为3组，让3位经过专门训练的成人分别到各组担任领导者，各自以
一种典型的领导风格领导孩子们从事玩具制作。实验结果显示了不同领导风格的实施效果确实存在明显差异。在民主组中，团体的工作效率最高，而且无论领导者是否在工作现场，团体的工作效率都几乎没有变化。工作过程中，
孩子们显得积极主动，有责任感，遇到某种困难时，能够团结一致去努力解决，并显示出较高的创造性。在人际关系方面，无论是团体成员之间还是他们跟领导者之间，都保持着较为和谐友好的关系。在专制组中，团体的工作效
率也比较高，特别是当领导者在场时，团体成员的工作任务完成得较好。但工作中的积极性不高，主动性也差，经常互相推卸责任，很少出现互助行为。团体成员之间、成员跟领导者之间普遍存在对抗情绪，人际关系比较紧张、
冷漠，组内发生争吵和攻击行为的次数，远远高于民主组。在放任组中， 由于领导者实际上放弃了领导，因此工作效率最低。团体成员凭个人兴趣工作，缺乏持久的积极性，工作中各行其是，互不协调。团体成员之间关系松散
，互不干涉，尽管没能团结一致，但却都相安无事，很少发生冲突。
hjhza
2004-07-15 17:34 勒温等人的实验结果表明，3种典型的领导风格中，以民主型领导风格的效果为最佳，其次是专制型领导风格，效果最差的是放任型领导风格。
daviszhang
2004-07-17 23:50 项目小组作为团队的最小单位,承担的任务是项目的一部分,可能是核心的,也可能是辅助的,但却都是项目不可缺少的,小组成员关注整个项目的荣耀比小组的多得多,所以项目在公司的地位常常会影响的小组成员的士气,项
目经理在发现项目小组积极性不高、士气低落时应及时检讨你在提高你的项目地位方面是否有足够的努力。
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[回复于 2004/8/11]