【事件一】
去年十月份，表弟部门支援研发一部的工作接近尾声，但那个项目是延续性项目，是否将人要回，表弟考虑再三之后，征求一下我的意见。我当时问他，如果你现在把你的人从一部调回来，A经理会高兴吗？他说，显然不高兴，他很强势的。我说，是啊，他们部门有个架构师正在你们部门服务，你现在想把人撤回来，他肯定不愿意啊。表弟问我怎么办？我说，你们公司多久开一次部门经理级的会议？表弟说，两周一次。我又问，下次什么时候开？表弟说，明天（因为我们见面那天是周日）。我笑了，说，你问的还蛮及时的嘛。你看这样行不行？在部门级管理会议上，你们的上司，总经理肯定要参加的，是吧。在开会期间，你看看找个合适的时间和机会，跟他说“A经理，恭喜你们项目上线，那么大的项目被你们这么快都搞定了，开始还以为要下个月才能上线呢”。接着，你问问，这个项目中，借调给他的那个高级工程师成长幅度如何？把他的注意力做一下引导。接着抛出你的观点，如果项目现在还需要他的支持，就继续支持一段时间；如果不需要支持，也希望能把工作认真交接完之后，再回归部门。但是，即便回归部门之后，也会在工作安排上，做一些预留，便于应对那个项目之前没有交接完全的地方。此时，A经理一定会说，还需要支持。因为他的架构师在支撑你部门的工作呢。
我表弟说，是，他肯定不愿意立刻还给我的。他部门的架构师支援我到12月31号呢。
我说，现在是10月份，你问问他，11月底，人员能否回归部门，如果他说不能，那就再说12月底，但口气一定是商量的口吻。毕竟人家是元老。

表弟按照上述的思路做了，得到的答复果然体现了A经理的强势，什么时候把架构师还给他，他就什么时候还人。这就是说，12月31日咯。

【事件二】
12月31上午，A经理发出邮件，告诉相关人员，他部门的架构师今天回归部门，要求安排座位。而表弟部门的那个高级工程师则不能按时归还，因为有个版本正在做，要到今年的1月20日才能还。并且邮件敲定这个事情。又一次体现了强势和元老的做法。
1月10日，表弟又找我，说他部门的那个高级工程师跟他说，A经理不打算还人，打算继续用下去，就准备1月20日和表弟摊牌。原因是，项目是老板关注的项目，后续需要人才，可以请人事部帮忙，重新给表弟部门招人。表弟犯愁了，本来部门实力就弱，好不容易有个资格老的高级，人家还不还，后面怎么办？而A经理又得罪不起。
我说，这个事情不复杂，没有必要这么着急。很好办，几句话的事情。
不还人，A经理一定会找你商量的。而且这个商量还会穿着客气的外衣的。但不管如何，他毕竟要客气一下，否则说不过去。即便他再强势，即便他再是元老。
表弟说，这肯定会的，他理亏在先嘛。
我说，这就好办了。他跟你说的时候，你认真听。听完之后，告诉他，没问题。做管理嘛，首先要明白成全的含义。我们是成全了大家之后，最后的受益者。接下来，你问问他的那个项目情况，后面规划是什么。为了从你手里要到人，为了弥补之前一而再的违反约定，他一定会认真渲染一番项目的情况。他讲的时候，你认真听就是，并且要适时的肯定。
表弟笑了，说，按照你的惯例，这都是你的伏笔，后面开始说“但是”了吧。
（我曾经跟表弟说过，领导说话前面都是好听的、表扬的，目的是为了麻痹你，说你喜欢听的话，收拢你的心，后面紧跟着但是，就是他要安排的工作，这样就不会显得太过生硬，效果肯定会比直接说要好。）
我说，今天的“但是”和以往的“但是”不一样。你听完他说之后，并且肯定了之后，他心里一块石头就落地了，就放松戒心了。这时候，你跟他说，没问题。不过由于之前有过邮件往来聊了这件事，而且部门现在某个项目确实需要他，和这个项目相关的其他部门领导也不停的催。如果现在把这种情况说出来，说人员不能还，大家一定不服气。对你的信誉会造成很大的影响。其实任何一个延续性项目，特别是像他们这样大的项目，有一个人缺席两个星期，“死不了人”。对项目造成的影响不会很严重。既然是这样，还不如让这个高级软件工程师先回部门两周，这也说明，你把人还回来了，与这个项目相关的其他部门就不会因为人员不回来而叫得很凶，甚至是打官司。况且1月21日开始放春节的假期，这样算下来，其实只是耽误那个项目一个星期的时间。等到年后，根据项目需要，再借调过去。况且，公司都知道，那个项目是老板盯着的，非常看好的一个项目，是公司新的盈利点。既然是老板看重的，就没人敢不支持。这样，A经理就会很放心的把人还给你。

实际效果，A经理果然顺利地把人还给了表弟，原因他知道，年后还可以再要回去。而对于A经理年后要人，我给表弟出的计策就是：托。