项目背景：业余时间进行的学术研究，在一次偶然的出差中，找到了一个肯于投资的投资商，现在双方沟通完毕，在等待客户的最终回应，我希望能够提前考虑一下团队建设的问题，因为“人是核心么”，尤其是这样一个软件项目。

项目规模：50-100万（用户需求有待明确），广域网基础上的数据库开发，软件功能主要集中在现有流程的计算机化和人工智能辅助决策部分，没有成熟的算法。预计需3名主力开发人员，2名后备，1名软件设计人员，2名前期调研人员，2名测试人员，1名文档管理，项目开发周期为半年。

项目现状：
处于需求明确阶段，与用户的沟通处于关键时期，资方无相关经验，投资力度完全取决于用户的反应和团队的能力表现。

团队现状：
现有人员均为高校相关专业硕士、本科学生
有热情和一定专业背景（1名设计，1名调研，1名文秘均有1年以上相关工作经历），但无法全力投入（毕业设计、上课、考试等），非核心成员中途退出可能性较高，人员流动性高，急需后备人员储备。

进度现状：
已写出“项目分阶段开发计划”，草拟进度，核心人员已初次碰面，全力准备1个月以后的演示版的开发

我的主要困惑在于：如何在这种非正式的项目团队中实施有效的项目管理，以及何时让有经验的外部员工介入（现在的人员构成主要考虑到产权保密的问题）

成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。

首先你要先确定谁是这个项目的负责人或者说项目经理。这个问题解决了后，那么项目经理应该在以下几个阶段需要注意：
第一、起始阶段

在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。

查阅资料主要分两方面：一方面是本软件的技术实现，一方面是客户企业的业务运作。

助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。

下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。
这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项目实施团队奠定基础；下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使客户企业和你的各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么？也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务？如果不能吻合，那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。
第二、执行阶段

在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。

项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中，事实证明，有销售经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。

鉴于项目成员的经验并不丰富，项目经理发挥自己对技术的总体把握能力，随时了解项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。

在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS（工作细分结构）和项目的实施计划。此据使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。

在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。

俗话说：兵马未动，粮草先行。在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件；在需要到A企业开发软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。

根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。

在项目实施的过程中，内部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有排遣的空间；定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上；不定期聚餐，活跃项目气氛；树立公正客观的工作环境，求异存同，使每个成员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现，而不关注成员的心理感受，使得工作效率降低，最后导致项目不能按时保质完成。

感觉大家对求助地帖子不是很热心，呵呵。不过握确实比较着急，所以拿出来说说。

现在我正在努力扭转组织地非正式局面，按照项目管理地方式运作，其间可能出现地问题还不免出来请教

祝你成功！

到时候喝庆功酒的时候不要把我忘记就可以拉！
呵呵~

就是不知道你住得远不远，俺在北京啊

项目管理是件很有乐趣得苦差事，能有人交流一下
确实大有益处

是啊，项目管理是一件很有意思的事情，你可以从中学到好多东西，同时也很能锻炼人的；

希望以后的日子里多多交流，沟通沟通，这样我们大家进步的步伐就更大一些了，你说是不是？