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项目管理中凸现出的人力资源管理问题 [发表于 2004/9/28]

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顺德PLD糖果有限公司是一家著名的跨国公司，但是，跨国公司并不代表先进的管理，跨国公司存在管理问题是十分正常的事情。案例中顺德PLD的项目管理就出现了问题。让我们来分析一下顺德PLD到底出了什么问题？问题的根源是什么？以及如何来解决这些问题？现状和问题从案例提供的信息来看，顺德PLD出现了许多问题，这些问题从人力资源管理来看，主要有以下三点：组织结构问题顺德PLD的组织结构是矩阵制结构，即每个岗位有两位上司：一位是横向的上司，一位是纵向的上司。案例中项目经理的横向上司是顺德PLD的总经理，纵向上司是PLD中国区工程项目总监。但是，由于该项目地处顺德，顺德PLD总经理应该多管一点。可是，事实上，项目经理是向中国区工程项目总监汇报。另外似乎顺德PLD的运营总监对此事十分着急，但是从组织结构图来看，他和项目经理是平级的。显然，顺德PLD的矩阵制组织结构的缺陷造成了职责不明的后果。员工的沟通问题案例显示，顺德PLD的项目组存在严重的沟通问题，主要有以下几个方面：项目组廖经理与运营总监的沟通问题；廖经理与生产经理的沟通问题；廖经理与财务经理的沟通问题；廖经理与下属工程师的沟通问题。这些沟通问题的存在，严重影响了项目的顺利完成项目运作问题案例显示，在项目的各个阶段，都存在一些运作问题。主要有：前期立项调查不够，致使工期一拖再拖；行动计划的制定与执行有问题，预算一加再加；公关问题没有足够重视，与当地供电局的关系欠佳就是一个明证。问题的根源顺德PLD的项目管理产生的问题不是一朝一夕形成的。究其原因，问题的根源主要有两点：组织的人力资源管理政策和实施有较严重的问题从案例来分析，顺德PLD的人力资源管理地位较低下，远远没有达到战略性的高度，例如：其它的部门均为总监，而HR部门的只是经理；其它的部门次一级都是经理，而HR部门的只是主管。而且，由于组织的人力资源管理政策不明朗，因此，身为HR主管的刘先生，竟不清楚组织结构，这听起来让人难以相信。顺德PLD的工作分析显然没有作或者没有作好，否则就不会产生项目组廖经理与其它各位经理之间的矛盾。此外，公司的培训也存在问题，如项目管理技能、领导科学与艺术、沟通技能、如何授权、企业文化等等方面的培训严重不足。廖经理的管理技能不能适应工作的需要从案例分析，可知项目组的廖经理缺乏以下管理技能：计划技能：如预算一再变动；沟通技能：如和协作的经理、下属工程师都缺乏沟通；激励技能：如对骨干工程师的心理需求不了解，可能导致他们“跳槽”；授权技能：如不信任下属，大权小权全部独揽，结果，自己忙得不可开交，工程师们却几乎没有任何权利；公关技能：如与当地供电局的关系较差。解决途径顺德PLD的项目组问题如果不解决，可能会使这个项目最终失败。解决问题可以从两个层面来思考：从郭先生的层面来解决问题 1）进一步了解存在的问题； 2）向运营总监汇报，并希望运营总监再向上反映情况； 3）与廖经理进一步沟通，婉转地提出问题的根源，以及解决的方法； 4）通过力所能及的努力，协调各方面的关系，使项目能尽可能好地完成。从顺德PLD的层面来解决问题 i.全面整合人力资源管理系统； ii.健全项目前期准备工作和计划程序 iii.培训廖经理的管理技能； iv.与廖经理深入就目前问题探讨解决方案； v.撤换廖经理，挑选能胜任该岗位的人员
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