科研机构实施项目时遇到的问题 
 
　　很多科研机构长期处于多任务并行开展的状态，并且各个任务的规模大小、周期长短各不相同，给管理工作带来了困难。传统的按职能进行管理的方式不能与科研的实际相适应，具体表现在下述几个方面：
　　 1、 繁重的任务使管理工作处于被动应付的状态； 
　　 2、 计划缺乏科学性和严肃性，往往只是为计划而计划；
　　 3、 任务间资源配置的冲突增大；
　　 4、 缺乏完善的成本控制手段；
　　 5、 难以建立有效的分配机制，良好的经济效益没有发挥出应有的激励作用。 

科研机构需要项目管理 

　　项目管理通过对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，目的是在有限条件下完成预定的技术、经济和时间的目标。项目管理作为一种管理手段，最早应用于航空航天领域，如美国的"北极星导弹计划"和"阿波罗计划"，经过不断的发展和完善，已经形成了一套系统的管理技术。
　
　　科研工程的研制与管理具备了典型项目及项目管理的特征。根据现代企业管理的基本原理，依据任务特点和业务流程进行组织结构设计，推行项目经理负责制，按照项目管理的方式进行科研管理是解决上述问题的根本途径。将科研活动按照项目进行分类，用矩阵式的组织结构取代现有的直线职能制的组织形式是推行项目管理的关键。 

实施项目管理的组织结构设计

　　科研机构长期以来形成的组织结构是直线职能制的结构形式，这种组织形式是以职能权力为导向，强调职能部门对业务部门的领导和监督，所以经常将这些职能部门称做"机关"。虽然以职能权力为导向有利于组织、指挥和控制，但它弱化了业务部门领导的权利，钝化了中层和基层的积极性和创造性，极易导致"机关臃肿"和"人浮于事"，以及"本位主义"和"利润山头"，增加了部门和岗位之间协调的困难。

　　而以业务流程为导向则以任务为出发点，以流程运行的简洁和顺畅为目标来设计组织结构，它强调职能部门是为业务部门服务的，而不是管理业务部门，同时赋予业务领导相当大的财产分配权和人员使用权，淡化因"官民"地位所带来的"心理定势"，使业务人员能够积极参与任务和开展协作。 

　　从科研机构的业务流程可以看出，它具有明显的任务导向的"天性"，因此，打破现在固有的直线职能制，实行以任务为导向的"项目管理"是科研机构组织模式调整的理性选择，也是实行项目管理的第一步。但是当多个项目并存时，每个项目在其不同的发展阶段所需的人力资源的数量、专业特长各不相同，为解决这一矛盾，使科研人员形成一个"蓄水池"是个很好的办法，多个项目相当于不同的用户，科研人员在参加完一个项目后立即撤出，这样就可以用一个蓄水池解决多个用户的用水问题，有效利用有限的人力资源来完成多个项目。
　　矩阵式组织实现了上述设想，项目部负责对所接受的任务进行专门的协调和控制，职能部门进行必要的调控，同时为若干个项目服务。矩阵式组织有以下特点：
　　1、 可以解决垂直结构的等级制度不能尽快与横向业务协调相配合的问题；
　　2、 具有高度灵活性和适应性；
　　3、 项目经理对项目全面负责；
　　4、 有利于成本控制；
　　5、 能够激励员工的积极性和创造性。 
　
　　上述项目管理的矩阵组织模式经过长期采用的考验，证明是有效的，在航空航天领域有较多应用，取得了很好的效果，并已在众多领域推广应用。当然，项目管理也会带来项目人员受双重领导的问题，但是通过严格界定职能经理和项目经理的岗位职责以及规范业务流程可以减少此类问题的发生。 

结束语

     项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于科研机构而言，不是一个小的改变，而是一种变革，是一项长期艰巨的任务。它要求公司的企业文化、组织结构、业务流程及有关工具进行全方位的调整和配套，以便与项目管理的实施相适应。