十二局集团四公司广西项目部，10年前，从一个只有几百万元的小项目开始，发展到现在，完成产值达3.3亿元，安排120多名员工就业，在企业没有注入资本金的情况下，靠整合社会资源，完成了初期资本积累，现有固定资产达1300多万元，向工程公司上交2000多万元。每个项目施工中，其安全、质量、工期、环保等项指标，都处于全线各标段前列，为企业在广西市场树起了一面旗帜。

　　人的和谐：项目管理的至高命题

　　实现人的和谐，必须妥善解决人和事、人和岗位的关系，这是项目管理的至高命题。就在很多企业大力推行“减员增效”，讨论“钱从哪里来，人往哪里去”问题的时候，十二局集团四公司广西项目部的正式员工，却从最初的15人增长到现在的120多人。而且，每一个人在他最合适的岗位上，通过公开、公平、公正的业绩评价和利益分配机制，实现了项目管理中的“人和”。

　　作为“精兵强将上一线”的项目部，增加一个人，是增一笔成本，还是增一笔效益？十二局集团四公司副总经理兼项目经理吴坤认为，减员固然可以增效，但是，在项目部，减员本身就是一件很难的事情，况且工程公司是一个自成系统的独立的劳动密集型的建筑施工企业，减下来的职工重新就业会非常困难，如果将这些正式工特别是年纪稍大一点的职工减下来，再使用一些临时工替代他们的岗位，虽然可以降低项目部的劳动力成本，对局部利益有好处，但将“富余”人员甩给工程公司，更有可能损害整个企业内部“人的和谐”，综合成本也会由此大大增加。

　　所以，广西项目是通过增事的方式，想方设法开拓新的市场，增加新的就业岗位，保证增一个人增一份效益。为了实现“增人增效”的目标，项目部一方面以重点大项目为依托，坚持精兵强将上重点的原则，确保重点项目兑现合同承诺；另一方面，他们利用项目信誉资源产生的边际效应，承揽一些技术含量较低，只有几百万或者上千万投资的小项目，选派几名技术干部，带领一些专业技能较低却具备一定现场施工经验的老职工，将小项目做精做细。广西项目部有40多名平均年龄45岁左右的老职工，年龄最大的甚至可以在这里一直干到退休。他们在自己的岗位上尽职尽责，忠诚企业，为企业做出了自己的贡献。

　　基础设施建设中，小项目是不可缺少的重要组成部分。但是，由于项目虽小样样俱全，大企业因其利小成本高不愿做，小企业又做不好。十二局集团四公司广西项目部，在做好大项目的同时，没有放弃这些小项目。他们充分发挥大企业的管理优势，以大项目的管理思路，经营好小项目，既填补了这部分市场空白，又为职工扩大了就业空间，为企业增加了效益。在一座投资500多万元的引水隧洞施工中，工期提前，质量创优，安置了30多名员工就业，还向工程公司上交资金70多万元。由于这个小项目赢得良好的信誉，业主又将一个上千万元的项目交给他们施工。近几年来，广西项目部先后承揽了4个小项目，总投资2500多万元，向企业上交资金达300多万元。

　　人是企业之本，“企”字因为有了“人”，生命才不会终止。项目管理者要有群众观念，领导把心拴在员工身上，员工就会把心拴在项目上。一个新的项目刚刚开工，一夜之间，工地附近的城镇就会出现一些歌厅、发廊、桑拿浴、棋牌室等场所。项目经理吴坤看到这些，不由心头为之一紧：职工辛辛苦苦挣来的钱，如果扔到这些场所，家里怎么办？作几项规定，下一道禁令很好办，但到处都是这些场所，防不胜防，如何监控？一旦管理失控，不但影响职工家庭的和谐稳定，还会大大削弱队伍的战斗力。怎么办？于是吴坤想出一条“曲线持家”的办法：除给职工必要的生活费外，工资的大部分寄给职工的妻子。2000年4月初，家住山西省介休市十二局集团四公司后方基地的一些职工家属，分别收到了一笔来自广西项目部的汇款和来信：“某某同志在自己的岗位上责任心强、工作热情高，为国家重点建设做出了突出贡献，也为企业增加了财富，这与您在后方的大力支持是分不开的……”很多职工家属给项目经理吴坤来信，感激之情溢于言表。此举坚持了两年，帮助全体员工养成了良好的个人理财方式，促进了职工家庭的和谐。后方的稳定，也为项目部实现“人和”奠定了基础。

　　物的和谐：保证安全的持久因素

　　在激烈的市场竞争中，一个项目部能走多远？十二局集团四公司广西项目部健康发展表明，生存安全的内外环境靠自己去创造，而物的和谐，才是保证安全的持久因素。他们10年建成隧道、隧洞等地下工程达23815米，其中，有广西最长的隧洞拉平排洪隧洞，长达8200米；有广西最长的隧道，单洞全长3800米的广西平钟高速公路木冲隧道，没有发生一起大塌方，没有一起人员伤亡事故，质量整体创优。优秀的施工业绩，诠释着广西项目部“生命安全”的真谛。

　　如果将项目部比喻成驰骋在建筑市场的小轿车，那么项目经理就是这辆车上的司机。只有精通驾驶技术严守交通规则的优秀司机，才能面对复杂的路网，选择最佳行车路线，迅速判断路况，果断处理突发事件，安全快捷到达目的地。记者就曾亲历过一次吴坤的“驾驶技术”。“前面有几个孩子在玩耍，学校放学了，注意学生横穿公路……前面道路两边是树林，树林的外面是农田，傍晚时分常有耕牛出入。”吴坤总是能够提前向年轻的司机报告路况信息，“孩子、耕牛都可能无规则行动，对行车安全构成潜在的威胁。”汽车进入一座城市，正值下班时间，大车、小车、摩托车、自行车、行人交织在一起，有20多年驾龄的吴坤，干脆亲自掌握方向盘，在这样复杂的环境中，他很少踩刹车，若行云流水，一路顺畅地到达驻地。

　　单洞全长3800米的木冲隧道，分上下行双向4车道，为目前广西公路第一长隧。十二局集团承担隧道进口段左线1825米、右线1820米的施工任务。这是一座地质构造极为复杂的隧道，石质破碎，涌水、突泥、溶洞等不良地质，占四公司施工里程的90%以上。施工过程中，稍有不慎，都有可能酿成大塌方，破坏大山的生态系统。一旦发生问题，不但引起区域性强烈“地震”，使企业这些年在广西积累的信誉资本消耗殆尽，还会毁坏企业在全国各地建立起来的信誉体系。

　　将这样一个难题交给四公司广西项目部，行吗？尽管他们曾经有过良好的隧道施工业绩，但这样大断面的长大隧道，这样的特殊地质，毕竟还是第一次。为了增强施工单位及管理者的风险防范意识，确保企业信誉安全，集团公司要求四公司管理者必须作出具体承诺，还要交出200万元信誉抵押金，只有在全线评比中夺得前三名，才能按进度逐步返还抵押金，否则不但扣回抵押金，还会影响集团公司以后对四公司的任务分配。

　　项目管理者以“物的和谐”为核心，支撑起隧道施工管理理念。制定和谐的施工方案，是保证项目正常运行的灵魂。“集团公司副总经理王汉林、霍玉华，副总工程师王法岭，四公司总经理高治双等隧道专家，现场把关制定施工方案，对现场管理者进行技术交底，使隧道施工进入了高起点。”项目经理吴坤说：“有了一个好的方案，关键在于执行。工程进入最紧张的阶段，几乎每天晚上，我们都要向集团公司副总经理兼广州指挥部指挥长王汉林汇报隧道掘进及围岩变化情况，确保执行过程中不发生偏差。”

　　隧道进洞210米为浅埋段，特别是洞口20米覆盖层只有两米，他们采取大管棚套拱施工，将一根根钢管插进大山，形成“钢铁铸造”的隧道拱。从2003年12月13日开始洞口施工，在人与自然的“和谐对话”中，他们仅用20天就实现了安全进洞。

　　隧道安全进洞之后，F1、F2、F3、F4断层接踵而至，特别是F4断层长达200多米，全部是二类围岩，让施工管理始终处于各种复杂地质交替出现的“风口浪尖”上。他们使用目前世界上最先进的探地雷达，在隧道特殊地段开挖之前，就对中线200米以外及周边地质环境了如指掌。大山深处的复杂地质，在没有外力作用时，是和谐的，然而，一旦遇到外力的作用，就会打破原来的平衡。这种复杂的地质，更是一个复杂矛盾的结合体，外力使用不当，就如同打开潘多拉魔盒，将产生难以控制的严重后果，大塌方就在所难免。必须要有一套科学的方法，使其在外力作用之后，实现新的和谐。

　　2004年5月初，隧道掘进临近大断层，洞内昼夜涌水量达300多立方米，项目部立即组织召开专家论证会，寻求断层涌水地质状况下的科学施工方案。最终决定采取“保守疗法”，运用堵、抽、疏相结合的综合治水方案，降低隧道涌水对施工的影响；三台阶超前支护，大管棚穿过断层，先将强硬的支撑插进去，隧道还没有开挖就将其拱部硬化固化，稳定隧道开挖轮廓，再从中掏出不良地质；通过双液注浆，填充周边围岩的空隙，增强密实度，提高围岩的自稳能力；使用自进式锚杆加固，加密钢拱架，包括对仰拱打锚杆，将整个隧道轮廓与围岩牢牢固定在一起，不给应力无规则释放留下任何空间；24小时围岩量测，严密控制围岩变化，确保地质岩层“断”而施工不断。从去年5月14日开始F4断层施工，到7月3日安全通过，没有发生大塌方，受到业主的高度评价。

　　利的和谐：构建良好的生态环境

　　项目是企业的效益之源。十二局集团广西项目部能够长期生存下来，一条重要的原因，是全面实现成本控制目标，完成工程公司规定的上交款指标，在企业的效益源头建立起良好的“生态系统”。正确处理自身利益和其他各方面的利益关系，建立和谐的利益分配机制，是造就项目良好经营环境，提升项目创利能力的根本。

　　1995年底，吴坤带领14名职工，从广东“起兵”。他们经营的第一个项目，是一座450米长的隧道和一段1800米路基，合同投资额只有850万元，仅用一年时间完成了这个项目，质量创优，还向工程公司上交了210万元。接着他们就转战广西，“胆大包天”地承担了广西移民局的一个项目，长达8200米的引水隧洞。经成本测算，这是一个必亏无疑的项目，工程竣工后，只要信誉不丢分，少赔几百万元就是万幸。结果，他们却通过艰苦的努力，实现了一个个阶段性目标，被自治区移民局评为优秀项目部，不但在广西建筑市场积累了第一笔丰厚的信誉资本，还向工程公司上交160多万元……小项目上交几十万元，大项目上交超千万元，10年上交货币资金2000多万元，积累固定资产原值1300多万元，120多名员工收入高于工程公司的平均水平。一组看似枯燥的数字，闪耀着管理者智慧的光芒，折射出项目管理中利的和谐。

　　2005年6月，在广西平钟高速公路木冲隧道，记者感受到了这种利的和谐。立拱架、打风枪、喷锚支护，每一道工序都必须在规定时间内完成，一环紧扣一环，谁也不能占用别人的时间，弥补自己的技术和管理上的不足。掌子面上的责任制，让每一名员工在公平、公正、公开的考核中，实现利益分配的和谐。根据“岩变我变”的施工方案，将每个循环限定在18小时以内，以最经济最快捷的方案，实现每一道工序间的均衡，促进整个现场的良性循环。在每一个循环中，靠责任连锁，增进工序间的衔接，确保均衡生产。责任连锁中，分工序实施奖励，每一道工序在整个循环中所实现的目标值，都为单工序奖励提供了直接依据。在规定时间内完成出碴任务，工班获奖金500元，超过1分钟，施工队长就要承担500元的罚款；掘进工班，以实现开挖质量标准和进度要求实施奖励，奖金当场兑现，高峰期一个月奖金就达3万多元，直接发到个人手中，包工头无法侵占农民工利益。如果发生超、欠挖现象，不但抵消了进度工资，施工队还要承受相应的经济处罚。从隧道进洞到贯通，整座隧道始终保持了良好的开挖轮廓，项目部由此多支出了几万元奖金，但避免了由于超、欠挖给下道工序增加的几倍甚至上百倍的成本。

　　在这座长大隧道施工中，企业投入700多万元，建立无轨运输生产线，这样的设备投入虽不算高，但在生产的顶端投入经济实用的挖装设备就达200多万元，生产线的配置标准由此大为提高。科学的要素配置及严密的岗位责任制，使生产线发挥出最大效率。开挖距离较短时，双洞并行作业，单洞5台运输车，自成无轨运输体系。进洞1000米以后，双洞错峰施工，在一个大循环中，实现均衡生产。到2005年7月上旬，完成3700多米隧道掘进任务，没有发生一起大塌方，全面满足了业主工期要求，这本身就是一笔可观的效益。

　　10年来，先后有70多家施工队伍3000多农民工配合施工，项目部没有拖欠过外包队农民工1分钱工资。在劳务承包中，包工头有利可图，但非法利润受到遏制。在十二局集团四公司广西项目部，现场发生的材料费、机械费、直接费，都由项目部直接付款，项目部与外包队的经济关系一清二楚。每上一个新项目，项目部还在当地“广而告之”：十二局不欠账！对于那种以十二局的名义所欠债务，不具备法律效应，项目部一律不承认。项目部甚至对外包队与当地供应商的经济往来情况，实施直接监控，发现问题及时清理，有效地防止了各种经济纠纷的产生。

　　项目完工，没有债务及不良债权，工资零拖欠，广西项目部通过构建良好的生态环境，有效地保证了项目创利的真实可靠性。

　　注意力也是财富。所谓注意力，是指人们关注一个主题、一个事件、一种行为和多种信息的持久度。十二局集团四公司广西项目部每上一项新的工程，自始至终都能吸引更多的注意力。在离木冲隧道不远的一块空地上，就是项目部及施工队伍驻地，虽然比较简陋，但干净卫生经济实用，处处透出企业良好的作风和管理风格。隧道刚刚进洞，洞口就立即被绿化美化，与美丽的自然环境协调一致，如果不是各种工程车辆的进进出出，你还会认为这座隧道已经竣工。地方政府、业主和当地群众，总是将目光投向这里。在如潮的好评声中，项目部积累了更多的无形资产，却没有增加任何额外投入。

　　在激烈的市场竞争中，一个项目部能走多远？十二局集团四公司广西项目部，在管理中追求和谐，在发展中实现稳健，给了我们很多有益的启示。