2多劳多得
理想状态下，员工的职责与权限越大，意味着他付出的劳动越多、贡献越大，越应当获得丰厚的回报。而事实可能是复杂的，在某些情况下，多劳者可能要比少劳者的收入低、机会少。怎样看待和理解这一现象呢？如果单纯看一个点，可能无法理解这种现象，也会产生心理失衡。我们必须肯定的是，世上无绝对公平，虽然组织与个人都在向着公平的方向努力，但在保证企业整理利益且大多数人获得较公平对待的同时，个别人的利益势必要做出牺牲。
 但如果没有具体的措施确保多劳多得的原则，将可能使员工对个人的发展丧失信心。“多劳”要有标准，也要有依据，不是自己说自己“多劳”就可以；“多得”也不一定是指收入的增加，也可能是新的知识或经验的积累、成就感、受组织领导的关注和支持、能够获得更多的机会、适当的休假等。最近总是在听到领导讲类似这样的话：不付出肯定没有回报，付出了也不一定有回报。话本没错，只是好事者往往会问一个问题：付出了为什么没有回报？如果付出没有回报，付出还有什么意义呢？所以我认为这句话不如改成这样：付出一定有回报，如果没有回报，说明付出还不够。我们应当有具体的措施让员工建立起这样的信心，即员工的每一分付出，都将受到公司的关注。这样一来，员工将获得永恒的动力，企业也将永远充满生机和活力。

3目标与绩效考核指标
 如果上级下达的某个任务的工作量较大，无法在指定时间内完成，怎么办？我想许多员工常常会遇到类似的问题。很多情况下，领导为了确保员工有饱满的工作量，或者为了达到相应的管理目标，会下达一些超出目前能力基线阈值范围的工作任务。军令如山，员工少有争辩的机会。而员工面对如山而至的巨大工作压力，则极易滋生愤懑与焦躁的情绪。若这些任务无法按期完成，绩效上面也会大打折扣。目标管理无可厚非，而目标定得是否科学合理、是否有必要对目标进行评估呢？若无目标的评估，如上所述，员工必须承受任何结果。所以对于每一个目标，我们都必须有相应的工作量估计，进而根据工作量估计结果和进度要求分配资源，从而确保目标可实现。
 广告词里有一句：Nothing is impossible。任何工作任务，我们应该想尽办法完成或解决。然而，这始终是战略层次上的态度；在战术上，我们不得不正视工作任务的艰巨程度和员工的承受能力。极端的例子是，一分钟内徒步从山脚登上珠穆朗玛峰，这个任务恐怕是不可能的。
 与此相关，很常见的一种现象就是绩效考核指标不合理，考核指标无法反映真实情况，绩效考核失去了应有的意义。为了确保绩效考核指标的合理性，确保考核指标真实反映绩效现状，就必须进行绩效考核过程的审计，监督各项考核指标的统计方法是否符合规定、过程记录是否完备、是否存在造作的情况等。

4绩效管理的透明
 为什么会有项目管理？是要我们的项目过程透明。为什么会有绩效管理，那是要让我们的投入产出透明。透明的对立面是黑箱，黑箱操作的特点是封闭、想当然、脱离实际、缺乏依据和尚失信任。如果绩效管理变成黑箱，员工不明白自己的投入与产出间的关系，就往往容易感到失望和厌烦，从而影响绩效管理的效果。所以绩效管理，对员工个人和组织而言，应当是透明的。
 透明并不意味着泄露公司的薪酬体系机密，透明仅仅意味着员工个人知道自己的投入将获得怎样的回报、以及为何会获得这样的回报。如果员工可以通过公开的、细化的绩效检查表进行自我评估，然后与公司的绩效考核结果对照，那么员工就能够很快找到差异，进而通过自我分析（或与考评者沟通）确定改进的方向，员工以后的绩效考核结果也就会呈现好的趋势。绩效考核的目的并不是仅仅告诉一个不好的结果给员工，而是要告诉员工哪些做的好，哪些还有欠缺，为员工指引发展的方向。只有这样绩效考核才能够真正为组织服务。
 所以绩效考核不是大棒也不是胡萝卜，它是X光机和放大镜，用来定位绩效问题。它来帮助员工完善自我，同时帮助组织完善机制，从而使建立在个人绩效基础上的组织绩效得以不断提升。

 原本准备了更多的内容想与大家讨论，无奈时间紧迫且篇幅有限，且怕被人骂作废话太多(呵呵)，故暂且交流到此罢。不当之处，万望海涵。