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　　D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。 随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

　　[问题1] 项目中出现这些情况的可能原因有哪些呢?

　　[问题2] 高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某呢?

　　案例分析：

　　李某是从技术骨干升为项目经理的，从实际工作结果看，显然李某本身尚未具备管理项目和团队的基本素质，没有培训和锻炼，仓促上阵。李某的这方面劣势本应在项目的风险管理中充分考虑并制定相应的预案。现阶段，如果项目的时间充足，章某可采用指导型的管理手段，李某的团队工作安排要全面及时汇报给章某，不论大小。正确的方案不加干涉，加强过程和结果的追踪，欠妥的地方，找李某单独沟通，让他在工作中成长。如果项目时间不够，则要采取参与式的管理手段，重要的工作安排，章某直接参与，但保持与李某的充分沟通，使之充分理解章某的方案为什么更优，其目的也是在工作中成长。不管哪种方案，前提是减轻李某的技术工作负荷，使他有时间学习和思考项目管理的方法。