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     自己推荐外聘到自己部下的人被自己辞退之反思

作为项目经理，物色、推荐、招聘、选用自己项目管理部手下员工是很普遍和常见的事。而项目经理自己推荐介绍到公司到自己项目管理部的员工，被自己辞退的事例可能偶尔也是项目经理常遇到的。这其中的教训和反思应是深刻的。我12年至13年就经历了这样的一例。

12年初，我所在项目管理部需要加强专业技术管理力量，经以前一位甲方好友介绍她早年同学XX，刚退休，性别女，年龄55岁，建筑暖通专业本科毕业，曾留学日本，高级工程师，自称工程管理工作经历丰富。我感觉应该完全能胜任项目管理专业技术方面的工作，再加上是我非常熟悉和信任的甲方领导和好友介绍的，当时考虑如我推荐聘到公司到我项目上，应成为自己的得力助手。于是，很快约她见面，简单了解并谈了工作内容和工资待遇后，就介绍给公司主管领导和人事部，公司领导和人事主管听了我的推荐介绍，表示只要我觉得行就可以，到公司与主管领导见面进行了简单交谈后就签订了聘用合同，正式到我项目管理部工作。

我开始对她抱有很大的期望，与她沟通交代了具体工作内容。希望她先熟悉施工图纸，再了解项目概况和现场情况，把图纸上专业系统概况和问题及项目现场管理方面存在的问题梳理清楚后，与我沟通交流，以便及时顺利展开具体管理工作。她承诺没问题。但几个月过去，甚至一年过去，她也没有给我任何反馈意见和沟通交流，我问过几次，她总是回避。之后一年多，基本没有与我正常沟通交流或回报工作，仅有一两次在QQ上给我发过文字，内容使人费解，总之，发生了很多不愉快的点点滴滴，事例太多，不便罗列，我稍加总结她的主要问题：1、埋头做事（看图、下现场、与施工、设计、监理方单独约谈工作），看似很认真，别人也认为她很认真，但她在做什么，存在什么问题，解决了什么问题？看不出来，也不汇报。2、总向别人标榜自己专业精通，什么都非常清楚，别人什么都不行，工程专业技术方面问题都是她一人在协调，没有一人清楚，没有一人能解决。甚至说我对专业技术不懂，技术问题与我解释不清楚。3、自行其是，与设计单位、专业施工单位直接沟通和决定技术问题，包括现场签证不请示，自主签字，对外约定事项不汇报。4、在多种场合与另一她同办公室的人，一唱一和，发泄不满情绪。5、文字水平很差，施工方案审核意见、考察报告表述空乏，文不达意。6、喜欢私下向甲方领导报告情况，在会上喜欢表现自己。7、思路怪异，难于沟通。8、自己有事不来或晚来早走，多数不请假，只向她同办公室的一人打招呼。9、对她负责的工作我也试图跟她交流，但总是沟通不畅，她也认为与我难于沟通，故后来她干脆躲避我，仅偶尔在QQ上向我反映过问题，但看不明白她想说明什么（本想如实附上，篇幅所限暂未附上）。一段时间本想将她辞退，但甲方主管领导曾表示对她印象还好，公司主管领导听甲方反映她还不错，且担心引起劳务纠纷，对解聘辞退一度犹豫。最终，趁项目基本结束之际，公司同意将她解聘。这一事例是我先前从未遇到过的，我对此负有不卸的责任，但我也感悟颇多！故简单反思了以下几点体会，也望大家指点。

1. 对拟招聘的人应慎重了解，尤其是熟人介绍的，更应慎重，不能碍于面子或感情用事，凭感觉、看表面，或一厢情愿自我感觉应该可以。请进来容易，请走很难啊！

2. 自己推荐进来的人，又在自己的部下，按常理应该很好配合、相处默契，但事实上有不少例外，不一定服你、认同你。当然，不是说对与不对都应服你听你，但起码应比一般无缘无故的人多一层情感或心存近乎的感觉，实际中，事与愿违、反目成仇、比非缘非故的一般人更差的也有不少。所以，不能指望你推荐或介绍到你部下工作的人一定能成为你的心腹或帮手，也可能成为你的敌手，当然不能一概而论，总之，还是以德以能取人比较靠谱。

3. 真正认识一个人需要与他深层接触、长时间相处。仅仅听人介绍或听自己表白或偶尔接触，往往带有很大片面性和假象。没有经过深层接触和日常共事而评价一个人往往是雾里看花、不太靠谱。

4. 公司和项目上聘选员工，针对不同行业不同人才结构设计一套甄选和鉴定或判别人才的标准和方法是很必要的，如书面考察问卷（包括技术方面、知识面、沟通技巧、管理意识等）或工作简历分析调研及考察面试等，这种考察并不是不信任，而应视为入职正常程序。建立聘人基本考察标准和方式是HR即人力资源部门的重要任务，但不少公司还缺乏行之有效的识人和评价人的方法和标准。

5. 对外聘新人不论年龄和资历，约定试用期是必要的，为双方相互真正了解和适应提供条件和机会。而试用考察期间，谁来了解、了解什么、谁来评价、评价标准等等事关重大。

6. 人们常说，要用人之长，这话好说，但做到很难。实际中，对一个人的之长判断千差万别，仁者见仁，智者见智。一人之长应是明显有别于他人的独特的个性特点，但不是人人都有明显的个性和特点，既使多数人虽有个性有特点但并不能算为之长。只有其特点或个性可为项目所用并发挥显著成效才能称为长处，当然，人之个性转变为长处之程度也取决于管理者善于发现和激发的功力或水平。

7. 项目管理部成员之间必须建立良好的沟通，形成和谐友好积极向上的团队氛围，才能发挥每个成员的工作热情的潜能，使项目管理绩效事半功倍。而良好沟通氛围的形成，既需要项目经理积极主动和善于向下沟通，也需要下属正视自己、善于与领导沟通。沟通畅通与否远不仅是一个技巧问题、主被动问题，多数更重要的是沟通对象的情商和心态问题。只有沟通各方具有健康的心态，相互尊重、欣赏、认同，才能沟通顺畅、有效。

8. 人多是带着有色眼镜看人看事的，人之间一旦有了看法、产生了某种情绪，看人说事往往带有偏见或感情成份，多少与实际真实状态产生一定偏差。尤其是当有外来其他因素介入或影响时更会如此。因此，不管他人如何带有情绪，作为团队领头人应有宽大胸怀，尽可能避免或减少带情绪看人，以利于减少不必要的误会和分歧，以利于团队沟通和谐。

9. 一个团队发生个别成员离心、消极、甚至叛逆等问题，尽管司空见惯、不足为奇，但从上级领导和下属成员看来，事实上也不同程度是这样，作为团队之长，也多少当有一定相关责任，也应诚心反思，自己在某些方面也有应改进之处，比如，对下属成员特别是与自己有心结的成员更多的关怀、更多的倾听、更主动沟通、更有效的激励等等，也许结果会不一样。

    10、作为项目经理，识人、选用、用人、留人、激励人，是其中一项重要和长期需要思考和实践的重大课题和任务，应引起足够的重视和努力践行。

   以上仅是个人部分零星亲身体会和反思，有感而发，不一定正确合适，不当之处，敬请同仁赐教。

                                             孟凡生 2013年12月