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　　这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混?

　　一、首先，你要确定这个“创新项目”所需哪些职能人员。

　　比如互联网项目，“低配”：你必须要有一个“技术总监”级别的人物，然后需要一个“全能战士”，他必须懂HR、商务、市场、管理甚至包括简单的财务。就这 两个核心人员足以。 “高配”：技术总监(负责开发产品)、市场总监(负责销售、推广)、行政总监(从事管理、HR工作、公关、杂项)、运营总监(负责 产品研发和产品运营)，这样的一个核心阵容算是完整而豪华了。

　　二、确定好所需职能人员后，开始动手，此时要发挥自己的人格魅力，寻找这些人员，两个标准：素质高、能力强

　　素质：这是选人的底线和原则性条件，这一点达不到的一律否决，不管他如何。因为，要知道，素质低的人不会做出素质高的事情和杰出的产品。如果你的产品是属于服务业的，那就更不适合了，我很难想象一个素质低的人能把“服务业”做得很好。

　　能力：能力是筛选人的第二个标准，这个标准可以适当降低，但也必须由个底线的，就是他能完全把产品做出来。因为，这个标准因情况而定，如果你有钱，那么你 就不用怕了，你一定会找到能力强的人，如果你资金不足，那么也许你找能力出众的人会困难些，毕竟能力出众的人又愿意拿低工资的不多(但不是没有，我就是这 些笨蛋中的一个，但是世界上聪明的人往往都被别人认为是傻瓜)有的人是为了理想而放弃高薪，但是你自己心里要有数，不能亏待这样的人。

　　三、配齐人马，招小兵

　　核心人员都确立好了以后，要先和人家谈好报酬(工资和股份)，这个股份可以是“固定+变动”的，固定股份是给他们的最低承诺，变动股份则是根据他们的贡献和能力来确定。

　　下面就是招小兵了，配齐技术人员，要确保能把产品造出来的。招小兵需要“技术负责人和管理负责人”共同面试、审核。技术总监负责考察他的专业能力，而管理人员负责考察他的素质、品质。二者缺一不可。

　　四、完善管理制度

　　根据前面几周的情况，制定出适合本公司(团队)的管理制度和激励制度。最好也计划出培训制度，因为，开发产品的过程可能是漫长的，人往往会工作一段时间后 而疲劳，因此，你要有计划的激励小兵包括核心成员，平时最好也组织些健康的活动，让大家放松一下，有种家的感觉，至少要让他觉得，在这里工作虽然皮肉上受 点苦，但是内心却很开心、很愉悦，跟着你混能看到希望。

　　五、扩大团队、规模

　　此时，作为最高决策者的你，就要注意了，和最初的几个同事工作一段时间后，你要发现他们的长处与短处，这时候你就要有明确的招人计划了。尽量招一些能和现 在团队成员互补的人员，而不是招一些和他们一样的人，这样会有很大的麻烦，因为，互补才能形成合作与依靠，而专项一样，则会造成他们意见不合，相互竞争、 争宠，会造成整个团队不和谐。如果到这一步，就麻烦了。就像磁铁一样“同性相吸、异性相斥”

　　再告诉你一句话，马云说：员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：

　　钱，没给到位;

　　心，委屈了。

　　这些归根到底就一条：干得不爽。

　　员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。

　　带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混?