以前我们所在部门是从事实施、服务、二次开发的工作，部门员工待遇普通较低，说了可能大家都不信，一个做二次开发的薪资也就不到2K，而且我们所在城市是一个内陆的省会城市，所在在人员管理上普遍有个问题就是，大家干活看面子，有时老总说的话都没人去听，所以老总也就用了一个小技巧，经常把事情，交待给部门主管，让部门主管去安排，这样子，部门主管经常有些事情，执行不利，挨骂;原因很简单，部门很多员工在做事情，经常报着一种心态，乐意干多少就干多少，不乐意你也没办法，要不你就把我开了，所以经常就哭笑不得;而事后要是事情没办好，老总也是一顿吼，说是要你们经理干什么吃，要是我能安排，还要你们做什么，想想也对，就忍了算了;

　　我们当时有一个较大的项目是开发型的，前期的一个软件版本是以前的一个顾问开发的，此君水平能力都不错，只是有一点，脾气较怪，一般不服管，后来等项目真正开始运行时，他已经辞职了，所以公司就又招聘了一个二次开发人员，说句实在话，一个月1K多点要招个有经验的开发人员实在不太好招，可是在这种条件下也没什么办法，后来此人来了以后(就称其为X吧)，因为前期软件设计规划均不是他参与，所以他只能听实施人员做现场讲解，后来总算是搞清楚了，软件拿到客户那里又通不过，原因很简单，产品BUG较多和需求均离客户要求甚远，没办法从头在来，那就又重新规划，开发，就这样一个版本，两个版本，做了若干个版本了，突然有一天他突然说，在要是改需求他就不管了，说什么客户需求每天都在变，受不了，晕，我当时先把客户的BUG搞完了，在说吧，事后又隔了几天，又来找我说现在薪资太低了，觉得不想干了，我想了想我说我过几天找你谈吧，先把事情处理完成，后来，我和老总沟通一了下，间接的表达了意思，老总说是先有个阶段性的成果可以给大家发点钱，我回去又找X君沟通，说是现在没有工作成绩也不好和老总去谈什么条件，等到这阶段的工作成果确认，让老总给大家发点奖金，这是第一次，他还信;

　　事情过了两个月，依旧没有进展，X君又来找我，我说你们总得有点成果拿出来吧，他说我做的已经够多了，剩下的是实施人员没把需求控制好，当时我说你只说对了一半，客户需求是一方面，那软件现在不也一直在调试吗，我说这个事我们不能去牵就于具体哪一个人，这是一个项目团队，如果没有这个团队，你们每个人都不可能把这个事情，扛起来，X君此次怀疑的我看看了我，事后几天，客户当时又加了若干需求，此次X君为此次借题发恽，说是没法再弄了，这一次说什么也不想弄了，后来说了半天就是一句话，我赚多少钱，干多少活，至于你们不行那你们去自己想办法吧……

　　事后，我也仔细分析了一下，公司整体的情况：

　　此事也不能怪X君，因为这个开发项目落在他一个人身上确实担大太重，他没办法一个人搞定，在者，他以前是在一个外包公司做开发(只做了不到一年)，与ERP二次开发好像关联性好像不是很大，所以在高压力高强度的工作环境下，他已经是竭尽所力在做这件事了，所以他也很无耐;

　　公司没有一个好的激励机制，没有一个好工作氛围，基本上处于一种人心痪散的局面，所以在开展工作时，阻力较大;

　　我一般在这些事情中经常做人的思想工作，可是一般，一次两次还可以，多了，大家总认为你在画饼，不过在安排工作时，总不至于像老总安排时，没面子，至少他们不会当面说，这个事我不去做;也不知道别人在这样的公司是怎么做的;

　　如果一个项目，所有的资源都齐备的话，那么谁都可以领导好

　　而作为项目负责人，很多时候都是一个利用资源的角色

　　这个人会根据不同的情况，利用公司各个方面的资源(显性资源、隐性资源)来达到目标，从而来体现他的价值!

　　当碰到特别困难的时候，一般通过方法去解决，另外就是找上级沟通解决。上级也是一种非常好的可用资源!但在利用这个资源的时候，要注意不要只提出问题而不给出你自己的方案(自己内心想要获得的答案)例如：激励机制，正队项目可以单独制定一个出来，并让你的上级在项目操作开始前就明确定下来，这样至少可以缓解一下整个公司激励机制不全的状况。