她开头提到了当团队开始成为自组织团队时，很多管理者存在的忧虑：

　　最近，我遇到了很多管理者，他们所工作的组织正在转向使用敏捷方法。在跨职能团队中工作人们似乎很开心。不需要管理者介入，他们就可以解决和处理问题。最棒的是，他们做出了用户喜欢且可以运行的软件。这让管理者们很高兴。

　　但是管理者有一种无法消除的忧虑：我们怎么知道高级工程师正在做高水平的工作?我们怎么知道他们有没有懈怠?

　　她把这种忧虑与“管理者思维”联系起来。“管理者思维”关注个人成就，而不是团队共同产出的价值——评估/排名体系在大多数组织中强调个人的工作胜过强调团队的工作。

　　个人排名/评级系统忽略了工作内在的相关性。工作的精细化分工水平，更让人们认为能把各个人的贡献拼为整体。更进一步，他们关注于“做我自己的工作”——或不做本该由更高级别(或者更低级别)的人来做的事——而不关注完成更宽泛的目标(比如交付客户价值)。狭隘的职能描述(自动化测试人员、探索性测试人员、前端测试人员)也会导致同样的后果。

　　她指出了一种普遍的看法：

　　一些管理人员认为：如果人们不被敦促、施压和追究责任，他们就会懈怠。

　　这种观点会导致微观管理并关注任务分配，这样实际上会减损生产力：

　　当人们在忙碌、有压力及“要承担责任”时，他们会制造努力工作(或是正在做高水平的工作)的假象。

　　她讨论了“社会惰化”这一观念：

　　人们谈论社会惰化时总把它当成是道德问题，比如多个人在做同一个任务时，单个人就不那么努力了。当完善的团队使工作变得容易时，我也听到相同的逻辑。有些人不可避免地抱怨：如果他们不表现出正在努力奋斗，就一定会被认为没有努力工作。

　　她以下面这段话结尾：

　　当团队规模小、并且人们从事有意义的工作时，社会惰化很少见，并且人们通常都会努力工作。但是，没见过蓬勃发展的小团队的那些人，他们可能不这样想。

　　在很多组织中，看团队和个人是否“努力工作”，通常的方法是看他们是否工作了更长时间。不幸的是，有证据显示，长时间地工作弊大于利。INC专栏作家Jessica Stilman讨论了延长工作时间对生产效率和绩效的影响。他在题为“为什么每周工作超过40小时没有价值”的文章中说：

　　根据部分研究，持续每周工作超过40小时，只会让你更低效(并且非常、非常疲惫)。

　　她总结了调查结果：短暂地超时工作能提升生产效率，但是持续地长时间工作却会降低绩效：

　　不再在办公室里呆到那么晚，按时回家，这样做在心理上可能比你想像地要更困难......对大多数人来说，工作的忙碌程度与我们感受到的重要程度，两者间确实存在着很强的联系。

　　换言之，工作更长时间，更主要的意义是证明我们自己，而不是把事情做完。

　　小结

　　人们普遍存在这样一种观念：管理者想觉察到所有的团队成员正在“努力工作”，而不是看他们交付物的价值水平。

　　对于一个管理者来说，如何评估一个员工的绩效，就是通过员工在工作中的产出，而这些产出是通过安排任务或者达到某种目标的方式进行的。这就是所谓的评估/排名体系。不过这个前提是需要管理者的在整个过程中都对员工所从事的工作以及分配的任务有一个很清楚的了解。在传统的瀑布模型的项目过程中，管理者可以很容易根据各个阶段的产出来衡量员工的绩效，但是在敏捷开发中，自己部门的员工会和其他部门的员工组成一个自组织的小团队，这个小团队可能脱离管理者的控制。这里管理者可能对自己的员工工作情况和产出并不了解，管理者可能还担心员工的工作偷懒。

　　这个就是在《你在努力工作吗》提出的一个概念，就是管理者一般都是通过传统的评估/排名的方式来对员工进行考核，而不是按照整个团队的产出来评估的。管理者会有一个“社会懒惰'的意识在里面，这个社会懒惰很有意思的，就是说“如果多个人共同完成一个任务，那么单个人也就没有那么努力了”。管理者也认为，如果不给员工压力，员工就会表现的倦怠，从而给员工压力，希望他们更努力的工作，而管理者潜意识里面就会认为，谁表现的越努力(比如说加班时间多)，谁的评估结果就越好，从而导致大部分员工制造出努力工作的假象。

　　最后也说明了加班导致效率低下的问题，每周工作超过40小时，工作效率就会越来越低。这个我倒不怎么认为，毕竟很多时候工作进度就在那里，效率低了，但是时间长了，工作的产出肯定增加了。只不过增加的曲线不是比例线，而是一条曲线。随着工作时间增加值/总产出增加值是逐渐降低的。