不管承不承认，所有人的行为在内心里都是被这样一个问题所驱使："这事到底对我有什么好处?"因此，要制造积极向上的工作环境，首先就应该聘用自立自强的员工，威奇托州立大学(Wichita State Umiversity 译名)商学院院长杰拉德(Gerald Graham)说，看看应聘人员的履历就能找出这种人来。

　　不巧的是，多数经理只能接受现有人员。关键是想办法促进使这些人内心里日益渴求成功。不过在此之前，经理必须弄清楚，他们想激励员工哪方面的行为。是降低成本?还是加快工程速度?或是提高顾客的满意程度?

　　目标明确之后，经理就可以(1)为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。布兰佳培训开发公司(Blanchard Training & Develipment Inc.译名)副总裁，1001Ways to Reward Employees一书作者尼尔逊(Bob Nelson)说过，坦诚交流不仅能使员工他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。

　　尼尔逊补充道，这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。换句话说，经理们必须(2)有定期的反馈。正如The One Minute Manager一书作者布乌兰佳(Ken Blanchard)所强调的："反馈十分重要，简直是冠军的早餐。"

　　做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理们必须(3)听取员工的意见。邀请他们参与制定与其工作相关的决策。

　　如果把客中坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部份，激励作用就明显了。因此，公司应当(4)建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热xian、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及"开放政策"等。

　　坦诚交流最重要的目的之一就是使经理们(5)从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。

　　Motivating Superior Performance 一书作者格拉曼(Saul Gellerman)补充道："应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式可想做某类工作，你就应该根据情况做出反应。经理应当(6)了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮他们创造机会，让他们有更多机会做这些工作。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。

　　三年前，威奇托州立大学的杰拉德院长做过一项调查，让步500名员工身处各种各样的工作环境，以求找出最有效的工作环境激励因素。研究表明，最有效的激励因素是：(7)当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。

　　表示赏识的方法之一，就是(8)经常与手下员工保持联系。"跟你闲聊，我投入的是宝贵的资产：时间，"格拉曼说："这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。"经常联系，也会使员工一有重要问题就找经理谈，向经理寻求帮助。

　　如果不能亲自表示赏识，经理们应该(9)写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见经理的赏识，那份"美滋滋的感觉"也会持久一些。

　　就是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理应该(10)当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他业绩值得所有人关注和赞许。

　　如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当(11)开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作相当出色就行了。

　　按部就班、毫无挑战性的工作最能消磨斗志。公司要想员工有出色表现，必须(12)给员工提供一份良好的工作。经理们不公要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。

　　接下来便是(13)确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果行业最先进的工具，员工也会引以为豪。如果能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。

　　公司文化的影响不容忽视。公司政策及管理措施对激励员工有出人意料的支持或阻碍作用。

　　公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把以下七条原则融合起来，善在利用，以求改善。首先是(14)了解员工的个人需要。"如今，我们面对的员工各有各的不同需求，如单身母亲、双职工夫妇、残疾人等等，"格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性信息制度、为残疾人安装特殊设备等。

　　如今，虽然人们越来越多地谈到工作表现管理员工，便真正做到(15)以工作业绩为标准提拔员工仍可称为是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了。这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。谈到工作业绩，公司应该(16)制定一整套从内部提拔员工的标准。正如Winning Commitment一书作者Gary Dessler所说："员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。公司到底给他们提供多少机会实现这些目标?最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。"

　　员工政策中应当提供工作保障，(17)强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己。但公司会尽力保证长期聘用。

　　许多人认为，工作既是谋生手段，也是与人效的机会。公司如果(18)洋溢着社区般的气氛，就说明公司已竭心尽力要建立一种人人想为之效力的组织结构。背后捅刀子、办公室的政治纷争及士气低落，即使让最有成功欲的人碰上，也会变得死气沉沉。

　　当今许多文学作品贬低金钱的意义。即便如此，还是不可忽略金钱的激励作用。Colgate - Palmolive公司人事总监Berry指出："多数公司都做得到让薪金水平与竞争对手不相上下。然而，激励员工取得更好工作成效，使他们感受到更高工作满意度的环境，却不见得模仿得到。"

　　格拉曼补充道："从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而客中改革通常又不会持久。"为什么?主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员工看到业绩不好的人拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。

　　回过头来说，如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，(19)员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就举只盯着支票了。公司也可获益良多。

　　即便公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以(20)让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用，分红的数额一定要比较可观。

　　靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力。正如倡导正强化策略的专家，《挖掘员工潜能》一文作者Aubrey Damiels所说："每天下班时，员工要么是兴到勃勃地回家，第二天又斗志昂扬的来上班;要么是由于上班碰到什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。"

　　这些方法其实并没有什么创新。所谓激励员工说白了就是尊重员工。也正是当今已近精疲力蝎、麻木不仁的员所最需要的。