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　　在十几年工作经历里，我接触到的国内工程管理模式是建设单位-监理单位-施工单位三位一体，经验告诉我这种由业主临时搭建的建设单位其弊端十分明显：一是缺乏 专业化，临时组建人员一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够，缺乏相应技术和专业知识，因此工程管理的科学化、系统化和专业化难以体现，项目整体效益受到 影响;二是工程目标难以实现，在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、建设工期长、工程质量得不到保证现象普遍存在。三是缺乏职业化，政府和业主自己管理得多，一个工程项目建成后，工程管理人员随之被解散或者转入生产管理，工程项目管理经验难以积累，导致社会资源浪费，建设单位临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，滋生腐败;

　　2001年我在沈阳华晨宝马项目上做工程监理工作，第一次接触到美国洛务林工程项目管理公司，其严谨的工程态度、务实的工作方法、科学的管理程序给我耳目一新的感觉，我开始仔细观察、细细品味这种新的工程管理模式具有的优势。

　　工欲善其事，必先利其器。虽然我在华晨宝马项目上和美国洛务林工程项目管理公司打交道有三年多时间，但这只是从表面得到一些感性认识，我深刻体会到要想从事项目管理工作，必须学习其理论知识，掌握其最新技术和方法。

　　2004年我参加了国家外专局举办的美国项目管理专家的考试，并考取了PMP证书，迎来了我职业生涯的另一个十字路口。由于公司发展方向与我努力方向相 同，2005年6月我们公司开始承揽了第一个项目管理业务---2006年沈阳市世界园艺博览会配套项目，为了规避以往工程建设管理走弯路的风险，开发区 管委会领导班子决定采用工程项目管理模式，聘请专业化的公司进行工程项目管理，我们公司与开发区管委会签订了《项目管理合同》， 合同管理范围涉及到开发区民用房屋建筑、市政工程、水利、旅游、农林、电力等行业累计近二百个项目，由于项目要求工期短政治任务重，决定该项目管理工作更 具有风险性和挑战性，也决定了这是一项纷繁复杂的庞大系统工程，采用常规的PM方式可能达不到预期效果，为此我们决定采取项目组合管理 PPM(Project Portfolio Management)方式。

　　由于公司一切从零开始，开始谁也不知道项目管理工作如何下手，当公司领导知道我有美国项目管理专家证书就认命我为项目的总经理，由此开始了我的项目管理 之路，凭借着几年与美国项目管理公司打交道积累到的项目管理经验以及掌握到的美国项目管理知识体系(PMBOK)，我决心大展身手把之前所见到的、学到的 经验和知识在该项目充分发挥出来，迅速组建了一个30多人规模的项目管理团队，团队包括项目办公室及各个职能部门，我首先对管理业务流程进行了规划，虽然 业主方的总体规划与我个人的某些想法会有些差异，但是大部分的思想后来还是被业主方采用了，接下来我要求要求各部门的项目经理结合具体的工作制定项目管理 细则。

　　由于我们临时组建的团队大部分人没有任何项目管理经验，在项目实施和监控阶段工作开展起来十分困难，矛盾重重、危机四伏、投诉不断，工作一度受挫，很多团队成员丧失了信心，不少人都低头塌了秧。

　　这 时我认识到需要通过团队建设提高工作绩效，于是购买了项目管理方面的应用软件和书籍聘请专家对员工进行培训，并决定每周召开二次团队建设会议，开始会议是 由我来主持，因为大家对于项目管理知识还不了解、对日常的工作流程及内容不清晰，所以主要以讲解项目管理知识和工作流程为主，之后为了培养他们的解决问题 及沟通能力，我决定由部门经理 轮流主持会议分析在管理过程中遇到的各种问题，大家通过集思广益方法找出最佳解决办法，这样既锻炼了大家的能力，同时也增进彼此之间更多的交流机会，经过 一段时间磨合我所带领的团队已经锻炼成一个综合能力比较强的团队，每个成员的工作能力都有所提升，工作绩效也得到业主的认可，项目开始朝着预定的目标规范 运转。

　　通过在该项目上不断地摸索前进，我们团队的项目管理技术使用和操作能力日趋成熟，工作方法在实践中也得到了逐步改进与完善。美中不足的是项目还没有进入到收尾阶段人员大量被调出，由于没有提前和业主打招呼，很多工作接续不上，剩下的人工作很被动，经常是拆东墙补西墙，每天不得不忙着处理客户的各种投诉和要求，一天下来经常是精疲力尽。

　　但是我们最终挺了过来，在合同期内实现了业主的目标，同时也与我们的项目客户建立起良好的关系，至此我们的项目管理部门正式走入正轨!我曲折的职业生涯道路也就此开始。