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目前我是团队的主要管理者，团队经营的几个项目由多个投资者分别投资成为大小不同的股东。团队的主要组织架构是决策委员会（相当于董事会）→主要管理者→职能层（有职业经理人，也有股东参与）→项目部（有职业经理人，也有股东任项目经理）。

基于此种组织架构，我的认识有两个方面。

一是投资人作为股东，完全可以参与企业的日常运行和项目管理。事实上，投资人中有多年的项目经理，也有不同企业来的管理人员，参与团队和项目管理是能够胜任的。但要注意的是，投资人一旦进入团队运行的体系内（当然前提是要建立这个体系，即组织、流程、制度等），就必须按照既定的规则来开展相关工作，不能因为自己是股东，是老板这一而肆意践踏既定规则，否则团队运行将崩溃。

二是职业经理人如何与团队管理层中（运行体系中）的投资人（同时也是管理者）打交道。我觉得职业经理人这时候就不要盲目地相信规则这个东西了，一定要考虑我们的国情，要考虑“人性”的东西——毕竟，是人家投资的。如果只知道像要求一般员工一样要求作为管理者的股东，则必定是跟自己过不去，也不可能真正把工作做好。这时候一定要充分尊重股东管理者，多与他们沟通，争取他们最大的支持，同时一定要谨小慎微，千万不能因为有点成绩就不可一世，否则吃亏的是自己。