跳槽事件的两个方面--老板和员工

• 跳槽事件

2004年4月12日，海信集团在北京嘉里中心举行新闻发布会，宣布原方正助理总裁周险峰正式出任海信数码产品公司首席执行官。

1993年实达电脑公司内部领导班子发生了冲突，总经理带领30名骨干员工集体跳槽事件。

牛根生离开伊利，拎起炉灶。

• 集体和个体跳槽事件原因分析
1. 老板----对核心员工已经非常好，除了在大会小会上口头表扬外，福利也上特别“照顾”。有时，为了“讨好”这些员工，甚至会违反常规给予一些特权。
3. 员工----老板许诺的东西常常不能兑现。老板为了某个目标承诺了很多东西，但是达到目标该兑现的时候却是想尽办法打折扣。公司除了经营之外，几乎没有良好的企业文化氛围、激励机制、绩效管理制度。缺少战略眼光。一些自己的好想法根本没有机会实施。老板的公司在管理上不规范，员工的流动率较大。
• 纠正措施
1. 老板--

   一、平常心来看待。“天要下雨，娘要嫁人”。核心员工的流动、甚至带团队离开在今天极为平常的事。过去人力资源工作对于企业核心员工的工作重点是好象蓄水池一般，能挽留就挽留。那么对于一个高度崇尚自我实现的社会，应该重新定位核心员工的流失问题——以市场角度来看待。

   二、留人先留心。中国人重情重义，可以士为知己者死。因而，为了能尽可能将其留为己用，应适时注入感情以润滑利益冲突。制度是死的，人是活的。没有“感情”的润滑，再先进的管理，再严格的制度也要打折扣。万科就设有“关系专员”这一特殊的职位，用以及时了解员工的对企业的看法，平衡维护企业与员工的关系。

   三、形成良好的核心员工发展机制。

   “凡事预则立，不预则废”。对于企业来说，绝对竞争力的重要条件之一就是拥有优秀的人力资源。因而，企业重视核心员工应从日常开始——在企业内形成一套系统的机制，而非出现危机时才联络感情，拉拢人心。

   （一）合理绩效管理制度。

   绩效管理除了让员工更明确自身的工作职责，变被动为主动外，对核心员工而言，则是对工作绩效认可的有效途径。很多优秀的企业，通过绩效管理实现了360度持续沟通这一目标，使绩效管理与人才预警机制有效地结合。

   （二）关注他们的核心利益。核心员工对于个人成功都有着非常强烈的欲望，因而对其要采取非工资利益套牢措施，帮助他们进行职业规划，使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感。

   （三）形成合理的梯队。企业与员工，从根本而言存在着利益的不同。对于一个发展的企业，在核心员工的去留问题上，应掌握更多地主动权——每一个核心员工的身边都安排不同层次的人员。工作当中，有意识培养他们的能力，给予适度的授权，一方面可以令现有核心员工有危机感，另一方面在出现相应问题时，可以马上补充。案例可以看出，李总正是因为缺少这样的梯队，才导致企业的被动。

   （四）适当地解雇核心员工。

   通常集体流失当中，也有部分人是受他人影响在考虑不充分的情况下离职的。既然流失无法全部避免，与其让员工集体炒老板鱿鱼，不如老板适度炒员工的鱿鱼。让员工有对比的机会，否则总是这山望着那山高。

   （五）需要合理的评价。“失去方知可贵”。当员工尚在企业时，很多老板并没有感到其可贵之处，即使意识到了，也有一种侥幸心理——心想以后有机会弥补。其实，员工对老板的看法，或者想离开的想法通常也不是一、两天形成的。因而，建立一套相对合理的绩效管理体系，对员工及时做出较为公正的评价非常关键。

   案例中李总虽然也承认企业的业绩翻番与培训经理有效培训分不开，却没有给予其合理的评价和待遇。那么其离开的原因极有可能是因为不能获得公正的评价，造成心理无法满足。今天，很多员工更为看中的是相对公平、相对合理，否则绝对待遇再高，都无法满足。

   （六）需要得到激励。上述案例当中，李总对于员工的激励基本没有什么系统的激励方式，虽然个别员工获得李总看来比较丰厚的红包，但是其他一些优秀的员工呢，他们获得的激励并不是很清楚。激励制度是一把双刃剑，只有透明并且合情合理，才能起到相应的作用

“凡事预则立，不预则废”。