一只木桶能够装多少水正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解；但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想，这就是新木桶理论。

    现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙：一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要！

    “补短板”——团队建设的重点之一

　　在这里，我们先要明确一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。

　　最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章，他们认为“补短板”没有必要，而应该发挥团队的“动态比较优势”。笔者认为：团队要想强大，有两个办法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”；另一个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过时。如果你的团队不用“补短板”，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。

　　组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。

　　我们再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2005年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好，加上其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势，我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌，那收购方不可能是海信，而可能就是海尔了，因为海尔的“短板”正是黑电。另外，2005年海尔竞购美泰克，正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美国设厂至今6年左右，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。

　　当然，理论是死的，而市场是活的！一个团队在不同的阶段，它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段，它可能要均衡地提升各项能力，此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何，“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。

　　团队协作与配合——团队建设的重点之二

　　那么，如何促进团队的“紧密度”呢？首先，作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。

　　其次，团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。

　　第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步划（这是“由内而外”的主动跟随）；缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力！如下图一所示：当团队成员A没有“向心”时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，如图二所示，虽然每个成员都“向心”，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，及时发现问题，及时调整队伍，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合在一起（这是“由外而内”的控制力量）。

    第四，建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比如：1）团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。2）抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽！记住“抱怨是魔鬼，创新是天使”！通过建立抱怨创新机制，一方面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新氛围。3）内部竞争机制。等。