（1）沟通

误解﹑语言、语义理解上的错位以及沟通渠道中的"噪音"是造成沟通失效的原因。我们都知道信息沟通的模式：信息的发出者“编码”后通过某种“媒介”渠道将信息传到接收者，接收者通过“解码”的过程后获得信息。在信息传递的途径上，信息发出者是否能准备表达自己真实意图，传递经过“媒介”时由于“噪音”的存在导致信息量丢失，接收者在接收到信息后是否能准确解码而理解发出者的真实含义，这些构成了沟通的障碍。比如对外项目的月进度会议，由于会议参加人员有项目业主、中国承包商、德国咨询公司（业主的）、美国咨询公（司中方的），项目谈论的议题均属于比较专业德内容，项目语言又无法统一使用英文，每一次的交流都是越文通过当地翻译翻译成中文和英文，反馈的信息是中文变越文、或英文变越文到达业主。其实这样的沟通已经不能构成闭环，很多时候业主和他的咨询，我们和我们的咨询信息的获得都是不对称的。这样的沟通显然是达不到效果的。这样的沟通就是冲突的潜在条件，

这里不得不提出的是沟通的过少或信息量的过少会增加冲突的可能性，相反沟通的过多或信息量的过多也会增加冲突的可能性。

（2）组织结构

项目的组织规模、项目团队的职责分工、项目团队成员与项目目标的匹配性、项目领导方式风格、激励机制，团队间相互依赖程度等也是造成冲突的原因。

大型海外项目，团队规模一般都比较复杂，至少是三级管理模式，项目管理成员可达到几百人。如果没有明确的定义组织机构和岗位职责，个体之间及部门之间对工作相互推委，对责任各执己见，显然会引发冲突。谁负责某项工作的模糊性程度越高，冲突出现的可能性就越大。管辖范围的模糊性越大，个体之间为控制资源和领域而产生的冲突的可能性也越大。

就领导风格来说，严格控制下属行为的领导风格，也增加了冲突的可能性。如一个人获得的利益是另一个人丧失利益为代价的，这种报酬体系也会产生冲突；如一个群体依赖于另一个群体 （而不是二者相互独立）或群体之间的依赖关系表现为一方的利益是以另一方的牺牲为代价的，都会成为激发冲突的力量。

正如中松义郎的目标一致论里提到的一样：项目个体只有与项目团队保持一致时，个体的能力才能得到充分的发挥，团队的整体水平才会最大化。个体与团队目标不一致也是引发冲突的原因之一。

因此，项目管理还是要强调规范化的管理，有明确的组织观念和组织目标、有明确的组织机构和流程，有清晰且可操作的岗位职责描述，不能成为“李云龙”式的项目团队。

（3）个人因素

在团队中，人和人之间的性格差异使得他们考虑问题和处理问题方式不同。显然，团队的个性差异越大，共性就越小，产生矛盾的可能性就越大。也就是说我们应该尽量减少个性化的元素，减少由于个性化差异带来的阻碍、争执、分歧和冲突。同时，个性差异还包括了由于个人的价值观的不同带来的差异。比如不同公司的团队成员的公司文化和由公司文化影响的价值观使不同，进而对自由﹑幸福﹑勤奋﹑工作﹑自尊﹑诚实﹑服从﹑和平等的看法是不同，这样的不同如果不能很好的处理，必然造成彼此之间的冲突。