所以，CIO能否顺利解决项目团队的分歧，能否把这些分歧转化为推进项目的动力，对于信息化项目来说，就显得非常重要了。

这里，我凭借我多年的信息化工作经验及团队管理经验，谈谈一些处理团队分歧的技巧，希望对大家有所帮助。

绝招一：回避。

大家一听到“回避”，可能还不相信自己的眼睛，是不是看错了，难道这个也是解决问题的方法吗?各位看官，不要急，且听我慢慢道来。

其实，这里我说的“回避”不是逃避，而是说，遇到某些问题时，CIO不要出面去指手画脚，CIO只要把问题提出来，就可以“回避”了，具体如何去解决，就让各个相关责任人去协调就可以了。如在CRM项目过程中，若销售部门与财务部门对于对帐流程有分歧，销售经理说要财务部门做，而财务经理又说销售部门做更合适，两个部门相互推托。此时，CIO虽然认为项目的负责人，但是，其可能对于各个部门的权责不是很熟悉，也不能够对对帐流程到底有谁做做出正确的判断。此时，CIO就不能横加干涉，否则就有干涉别人内政的嫌疑。当然，CIO也不能不闻不问，当作逃兵。CIO应该在项目会议上，把这个问题提出来，把这个问题摆在桌面上，然后，他就可以闭上嘴了，不要再发表任何意见。接下去的事情，就是他们销售部门与财务部门的事情了。就算他们拍桌子、摔凳子，CIO也不要出去管。CIO只需要注意一点，就是会议开完以后，这个对帐流程 到底如何走，有谁来做，有个定论就行。

这就是我所的回避的方法。一般用在哪些不是属于CIO可以管辖的分歧，主要体现在各个部门的管理流程上。遇到类似的问题，CIO把问题提出来后，就要回避，问题是怎么解决的，CIO不需要关心，CIO只需要关注，这个问题最后是不是解决了就可以了。由于CIO不熟悉这些分歧的根源，若死要面子，参与进去的话，很可能就会搬起石头砸自己的脚，得不偿失呀。

也就是说，遇到此类CIO有心无力的分歧，CIO只需做两件事情，一是把问题提出来，若CIO不把问题提出来，其它人有可能也会当作没这个分歧发生，结果，这个分歧就会永远存在，妨碍信息化项目的推进;二是回避，把问题提出来后，CIO就守在门边好了，等他们讨论出个结果来，若没有结果，对不起，不准出门。

绝招二：求同存异。

“求同存异”的意思大概不用我再做过多的阐述。其最能过体现中国人的儒家思想-中庸主义。不过，非到必不得已的时候，我一般不会使用这个方法。为什么呢?很简单，在信息化管理项目中，涉及到的流程、作业规范等，在企业内部都只有一个标准，而不允许有不同的标准。即时，同一个流程可能两个方法都是比较合理的，都是可行的，我们就算剪刀石头布，也要选一个出来。而不能说“求同存异”，让他们各按自己的方法做，这会乱套了。

“求同存异”是一个过渡方法，一般用在时间比较紧、而经过长时间工作仍然无法达成一致的分歧。为了不影响后续正常的项目工作，不得已，先“求同存异”，让他们各按自己的想法做，不强制去要他们统一。等到其它工作完成的差不多了，再回过头来，解决这个分歧。也许，到时候因为他们对于信息化项目的认识加深，自然而然会有解决的方案呢。

当然，利用这个绝招有个前提，就是这个分歧都与信息化项目来是说，不是致命的，不会影响到信息化项目的大局。此时，才可以利用这个绝招。同时，还要注意，在事后要有跟踪。最项目结束后，要尽可能的在项目小组内部，达成统一的意见。

绝招三：强制解决。

对于有些重要的分歧，如项目计划、项目范围、项目立项等分歧，这些分歧对于信息化项目来说，是非常关键的。这些分歧若不能协调一致，很可能项目都无法正常进行下去。所以，针对这些分歧，CIO就不能采取求同存异的方法。

如CIO经过几次努力，召开了多次协调会，对于在企业中是否上办公自动化项目，还不能达成一致的意见。还有不少部门经理，出于种种原因，寻找种种借口，反对上办公自动化项目。此时，CIO就应该拿出自己的威严上，在考虑全面的基础上，乾坤独断，强行立项。就如同康熙下令撤销三番时，即使众人反对，只要其认为这是有利的，就应该坚持。

但是，往往CIO没有康熙这么大的权力，其如何乾坤独断呢?这就要借助一把守的能量。在是否进行办公自动化项目的分歧争持不下时，CIO先要跟一把手进行沟通，先跟其达成一致意见。如此，在取得一把首的认可后，CIO在进行强制推行办公自动化项目，也就有了靠山了。可以凭借一把手手中的权力，强制解决大家的分歧。

通过以上的分歧，可见强制解决分歧的关键就在于CIO有没有这个权力，若有当然最好，若其没有，那就需要借助一把手的能量，取得其的支持，也就不怕下面人造反了。

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