1、实干家CW（Company Worker）

　　A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。
　　B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力
　　C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣
　　D 在团队中的作用
　　　1、把谈话与建议转换为实际步骤
　　　2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的
　　　3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合

　　2、协调员CO（Coordinator）

　　A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力
　　B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观
　　C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常
　　D 在团队中的作用
　　　1明确团队的目标和方向
　　　2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序
　　　3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限
　　　4总结团队的感受和成就，综合团队的建议

　　3 推进者 SH（Shaper）

　　A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索
　　B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战
　　C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁
　　D 在团队中的作用
　　　1寻找和发现团队讨论中可能的方案
　　　2使团队内的任务和目标成形
　　　3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动

　　4 智多星 PL（Planter）

　　A 典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格
　　B 积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广
　　C 能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪
　　D 在团队中的作用
　　　1提供建议
　　　2提出批评并有助于引出相反意见
　　　3对已经形成的行动方案提出新的看法

　　5 外交家 RI（Resource Investigator）

　　A 典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通
　　B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战
　　C 能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移
　　D 在团队中的作用
　　　1提出建议，并引入外部信息
　　　2接触持有其他观点的个体或群体
　　　3参加磋商性质的活动

　　6 监督员 ME（Monitor Evaluator）

　　A 典型特征:清醒；理智；谨慎
　　B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际
　　C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发
　　D 在团队中的作用
　　　1分析问题和情景
　　　2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题
　　　3对他人的判断和作用做出评价

　　7 凝聚者 TW（Team Worker）

　　A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感
　　B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作
　　C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断
　　D 在团队中的作用
　　　1给予他人支持，并帮助别人
　　　2打破讨论中的沉默
　　　3采取行动扭转或克服团队中的分歧

　　8 完美主义者 FI（Finisher）

　　A 典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感
　　B 积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒
　　C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱
　　D 在团队中的作用
　　　1强调任务的目标要求和活动日程表
　　　2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容
　　　3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉

　　
　　贝尔宾团队角色理论的应用

　　（一）角色齐全。
　　唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。

　　（二）容人短处，用人所长。
　　知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。

　　（三）尊重差异，实现互补。
　　对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。

　　（四）增强弹性，主动补位。
　　从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。
　　事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。

Note:著名的贝尔宾团队角色理论：一支结构合理的团队应该由八种人组成。

　　在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果：
　　（1）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。
　　（2）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。

　　例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言。
　　如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。

　　（3）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。
　　（4）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。

Note:一个好的团队的建设，取决于团队成员共同的努力，而团队的形成和发展，都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、分享、沟通。本文以实例说明建立一个高绩效的团队，才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来，从而为企业做出贡献。