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2003-2007年，自己一直都在研究关键用户的作用，今年真正接手一个大项目来练练手，感觉在集团项目实施上，还是非常有规律可循。而且相对单体企业信息化来讲，集团信息化项目由于规模、金额大，发起人又往往是集团领导，所以信息化工作反而容易。

其实关键在于资源的应用。

一个大型集团项目实施，说实话，真正来看，倒不如一个复杂单位企业的实施顾问多，一般就是一个应用一个实施顾问，比如现在就是财务一个、人力资源一个、分销业务一个，如此而已。

而同时对应的却是31个公司，如果按照原先的实施思路，累死都做不完。所以只能借助于关键用户的作用。这些人员其实就是自己早在2004年就发现的“扩大的项目团队”，有了他们的加入，实施顾问的实施工作会更为有效，更有利于集团信息化项目之“集团管控”目标的实现，也更为迅速的实现知识转移。

原先也看过一些项目，不要说关键用户队伍啊，项目组办公室，连一个用户方人员都看不到，偶而来一个，还是内勤，工作就是在服务器出现问题时，重启服务器。还有一个项目，关键用户是不少，但关键用户坐一起、实施顾问坐一起，泾渭分明，团队气氛极其不好。

手头这个项目的起源在于一期人力资源系统的顺利实施，已经有了一定基础。前任项目经理非常善于沟通，团队气氛搞得很好。

新的项目启动之后，确定了一个集团级财力关键用户和分销关键用户；财务工作进展还算正常，但分销关键用户下去跟着调研一圈之后，喝酒喝得过敏加感冒；这种白天工作、晚上喝酒的高强度拉练，还把一位参与调研的集团开发人员给彻底击垮。从合肥往宣城赶的时候，这会老哥连企业都没进，就直接进了卫生所，打了两天吊针。

再加上，调研过程中各个分公司需求各不相同，越调研感觉难度越大。华东调研一圈回来之后，客户的关键用户就不想干了。

但回来之后，却发现了新气象，项目组中增加了两位新人，原来由于集团财务实施进度压力大，财务总监直接从下级公司抽调两位财务人员上来，在集团公司直接做工作，效果非常不错。再加上人力资源的关键用户工作一直也非常努力，于是在10月底的集团工作汇报会上，在集团总经理面前，我们对集团财务总监和人力资源的副总给与了表扬，并肯定了他们的做法。同时在会上也提出分销关键用户的问题。

总经理自然非常重视，承诺安排关键用户，用户方项目经理会后就确定了关键用户名单，这样，分销集团级关键用户就有了。

这个时候人力资源与财务都在做，一个关键用户是从人力资源转过来的，其实人员并没有增加，也就是说项目团队并没有增加。

11月份组织华东分销工作交流，由于需要各省公司反馈讨论意见，所以在会上就让各省公司确定了省级分销用户。省级分销用户确定之后，就利用最后一个下午，组织省级分销用户做了一次产品培训。

11月中旬回到集团，发现物料整理速度太慢，就要求下级公司赶在12月31日财务上线之前，完成物料整理，结果问题一下就暴露了出来。原先各生产公司根本就没有统一的概念，物料分类及命名方法各行其道，迟迟收集不上来，而且各生产公司财务部门的人还怨声载道，连财务实施都受到了影响。

问题发现之后，项目组及时调整了思路，财务上线是12月31日，而分销上线是在3月份；财务使用物料分类并不需要物料；分销系统上线需要物料，但只限于华东区。于是决定12月1日前生产公司主要完成物料分类，而生产公司能够在1月上旬完成物料整理即可。

11月底，借第二次分销讨论会的机会，向集团领导分析了基础物料整理进度风险；集团领导非常重视，各省公司也认识到了这个问题，承诺回去之后就确定关键用户。

12月上旬，各生产公司关键用户名单报上来，却听集团级关键用户反映，这些人以系统管理员为主，并不懂业务，强烈要求换人。

于是12月上旬，组织一次关键用户网络培训，查看一下各生产公司关键用户质量，发现两个省公司人员质量高，另外一个省公司的关健用户质量确实不高。

于是以“现有关键用户可能不能及时组织物料整理，并会影响1月份培训之后的知识转移效果”为理由，跟省公司协商，商谈调整关键用户。

省公司并不理解，于是向省公司的财务总监讲明了关键用户的作用、并强调关键用户在后期生产公司实施过程中的作用，省公司非常配合，及时对关键用户作了调整。

1月12日-17日，准备已久的各生产公司关键用户培训如期开展，通过17天的培训，发现了几个好苗子，并及时把他提到区域关键用户上来。集团级关键用户由于参与了前期大量的业务讨论及系统学习工作，在培训过程中主动承担了指导工作，而且从中也找到了自身价值。

在培训过程中，讲明了此次回各生产公司之后，在春节之前的20-23日组织紧急培训的重要性，而且此次培训好了，后期生产公司关键用户的实施工作就会轻松很多。各生产公司关键用户也非常踊跃，培训效果良好，但明显培训内容太多，生产公司几个关键用户反应“高考都没有这么累过”。

今天培训工作终于完成，效果不错；