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1、        队伍结构：团队制、股分制、合伙制、租赁制、                    融资制　

１） 团队制，尽量使用自己熟悉，信得过的核心成员。

２）股份制和合伙制，目的是整合公司内外两个市场的生产要素资源。以利制定规则，分配职责，减少层次，降低内部交易成本。

２、员工组成：核心制，弹性制，能级制，动态制，二八制，招聘制，师徒制。

　　　　１）核心骨干成员，管理人员初步定为四人，即队长、技术干部、领工员、测工计四人。分工班六个，即开挖班、支护班、二衬班、挖装班、运输班、杂工班。每个班配２～３名核心工人。架子队核心工人控制在２０人左右。不足部分补充部分民工，实行弹性用工，做到收放自如。核心工人最好要有各种特种操作证和上岗证，以利于各类地方政府对安全管理的要求。

　　　　２）能级制：对核心人员和民工实行能级管理，做到能上能下，形成竞争机制和危机机制。所有人员按“人财、人才、人材、人在、人灾”进行五个等级分类，与岗位工资持钩。不能搞成铁饭碗。

　　　　３）二八制：抓住关键的少数，一个队伍２０％的人起着８０％的作用。

　　　　４）招聘制和师徒制，一是广揽内外有用之材，二是队伍架子不散，将不熟练的民工由职工在干中培训和培养。

３、分配制度：承包制、底薪制、计件制、模糊制、分红制。

　　　　１）、分工序单价承包，对架子队实行包工包料，对工班实行单项工序承包，如开挖班按１７元／方，含钻头、钻杆和火工品。衬砌１８０元／米（纯工费）,仰拱捡底,安模型及打砼100元/米,.

         2)对核心人员及后勤人员实行底薪制,以利稳住架子,后勤人员(炊事员)可以以800元/月包干,其它前勤打杂人员可以以1000元~2000元/人实行保底.对个别技术比较好的修理人员及前勤核心人员实行2000元~3000元/月的保底.对前勤工班实行计件制度下的,在保底下的扣除保底和适当分红下的计件工资制..

        3)模糊制主要在于在现场乐于奉献,甘于吃苦的,当老黄牛的同志,平时要关注他们的思想动向,在关键的时刻和关键的时候给他们一些经济上的关注..

4)\对重要的管理岗位的核心管理人员实行分红制,以调动管理积极性和内控积极性..

4、成本控制制度：请领制、清单制、联单制、盘点制、核算制、申报制、点收制、审批制。

     1）、用料、用款必须实行计划审批制。

      2）、清单制作好各类费用的归集，如工资表，材料费用。机械费用和其它费用，以利核算。

     3）联单制，对于地材和送到工地的主材实行四联单制或三联单制。四方划三方签认，做到日记日清制，月统计汇总制。

     4）盘点制，坚持月小盘点，季盘点制，为核算制打下基础。

     5）核算制，经理部结架子队在清单核算，联单制，盘点制及计价基础上进行每月一次的相当于工班“三笔帐”基础上的核算，以利经理部随时掌控架子队的成本，以利各项工作处于可控状态以及成本处于成本可控状态。有利于工资、材料、费用出于动态和可控壮态。做到透明化，公开化，规则化。

5、经理部关系：员工制、内控制、分级制。

     1）、员工制，核心人员在经理部建立人事档案，不能搞二张皮。只是分工和激励机制不一样。

2）、分级管理，在长的管理链条上，哪些属于经理部管，哪些属于架子队管，将职能职责分清，如主材、地材、零星材料、生活总务以及民工工资都必须沉到底，才能处于可控状态。

3）独帐制，是在经理部单独设立架子队财务帐，以便于在架子队创业期间，能扶上马，送一程，并督促架子队加强成本管理和内控以及单据的管理和原始凭证的收集和统一核算。并作好成本核算和费用归集.架子队作好各种原始单据的收集和汇总,做到一式两份,以利费用归集和核算