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项目管理在一方面是一件事的管理，但从另一个方面又是一个团队管理，在做好项目管理的同时如何做好团队管理呢？这是我们每一位项目管理者关注的问题，实际上我们在项目管理讨论的基础上，我们正展开了一次“有效的团队管理”大讨论。

在一个团队中，我们往往同时在做三种角色：领导、下属、同级同事，实际上有效团队管理也正是讨论如何同时处理好这三个角色，而我们的讨论中正好有这三个话题的讨论，其分别是：

LXQING的＜案例－你的表扬对吗？＞：主题是怎样做一个好领导；
LXQING的＜5 章补充案例--团队管理中的误区＞：主题有关领导艺术；
小小的＜遭遇坏领导＞：主题是怎样做一个好下属；
易风的＜＜成＞第四章案例：德尔塔公司的新产品＞：主题是如何做一个好同事，处理好平行部门、平行级别员工的关系。

望大家就团队管理这一问题在上述各帖中踊跃发表高见，或直接在本帖中发表意见。

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小小依然在大家身邊!

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[ 该贴在 2002年2月7日 15:13:36 被 小小 修改过 ]


yukf

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项目的某个任务没做好，无非两方面的原因。一是任务出了问题，另一使负责任务的人了出问题。项目的成功是整个项目干系人共同努力的结果！好的团队是项目成功的保证！

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[ 本文发表于 2002年2月7日 14:10:27 ]


小小

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小小有很多关于团队管理方面的资料与想法，并很乐意在讨论过程中与大家共享，在LXQING的＜案例－你的表扬对吗？＞、小小的＜遭遇坏领导＞话题中已帖上了一些资料，小小将根据话题陆续帖出一些资料，请各位大侠随时查阅，并积极参与讨论。
小小相信一句话：道理愈辩愈明！

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年2月8日 11:33:54 ]


yukf

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我不同意小小的这句话：道理愈辩愈明！。
本人觉得管理的话题是一个发散的问题，愈辩答案愈多。

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[ 本文发表于 2002年2月10日 3:58:58 ]


jeanne

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[quote]yukf 在 2002-2-7 14:10:27 发表的内容
项目的成功是整个项目干系人共同努力的结果！

看过电视《幸存者》（美国片）后，才真正体会到了团队的力量！
同时个人的实力和经验也是不可缺少的。

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任何问题都至少有一个解······
：）

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[ 本文发表于 2002年2月14日 23:47:06 ]


小小

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对！“YUKF”的结论“愈辩答案愈多”精辟，但不知加上“小小”的”道理愈辩愈明“如何？连在一起如下：

道理愈辩愈明，愈辩答案愈多！

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年2月27日 12:43:05 ]


jim0124

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说得好，还有交情愈辩愈深呢：）

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你是如何面对现实的

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[ 本文发表于 2002年2月27日 12:46:37 ]


小小

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精辟！
道理愈辩愈明（小小观点），愈辩答案愈多（YUKF观点），交情愈辩愈深（jim0124
观点）！

三个臭皮匠，顶个诸葛亮！

话说回来，把“三个和尚”变为“三个臭皮匠”的工作也就是一个“有效的团队管理”工作，这里面包含了团队管理的四个基本原则：信任、沟通、资源共享、帮助！

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年2月27日 18:22:13 ]


jim0124

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团队建设中，交情也是一个不容忽视的因素呢，因为如果有很深交情的话，授权与信任就很容易实现了：）

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你是如何面对现实的

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[ 本文发表于 2002年2月28日 11:18:14 ]


小小

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在团队管理中，如果过多地强调了交情，那“空降兵”又如何展开工作呢？

团队管理的四个基本原则：信任、沟通、资源共享、帮助！

交情往往形成派别！

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年2月28日 12:49:01 ]


小小

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引用一篇怎么做领导的与大家共享：＜领导艺术－学会做教练 ＞

＜领导艺术－学会做教练 ＞
你或许是个好经理，但并不等于是个好教练。

多数职员都碰到过糟得透顶的经理。他们视人如草芥，总认为员工一辈子都无创见。他们对员工总是漠不关心、居高临下，甚至滥用员工。这些人的聆听技巧和反馈方式很糟糕。他们不会分派任务，不会培养人，不会进行业绩评估，办事也没有轻重缓急。他们脾气暴躁，对人缺乏耐心。这种经理创造了一个充满恐惧和偏执狂的工作环境。
凡有这种经理的企业都面临过管理不善的问题。作为经理，你究竟犯了多少这类管理不善的毛病？答案只有你和你的员工知道。
简单说来，管理不善就等于留用不合格的、培训不足的、误入歧途的或准备不足的经理人。这些人缺乏人际关系技巧来提高员工的责任心、改善企业业绩。
经理人终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代经理人面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的经理人必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，经理人还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会。经理人必须重视对有贡献的员工给予奖励。
总之，经理人必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不在分派任务、控制结果。
业绩辅导分4个互为因果的阶段，每一阶段都是下一阶段的基础。未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段。最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起一种加强巩固的作用。
建立协同关系。业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系在员工间建立起一种“协同”关系。
让我们把这个定义拆开来分析一下。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标做出个人牺牲。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，提供必要的培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。
员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养这种主人翁态度。
运用业绩辅导的4个阶段。在同员工交流的过程中，你将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
职业辅导。作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。
直面问题。要提高业绩，必需得直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。
培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
奖励树立责任感和取得成果。作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。
你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。
你还必须让他们了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的奖赏是你不可推卸的责任。请记住，重奖之下必有勇夫。这一简明的哲理对提高员工业绩、取得你所期待的成果具有神奇的效果。

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年2月28日 16:42:04 ]


小小

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领导能力的9项自然法则
一、一个领导者要有心甘情愿的追随者
　　成为一个领导者意味着什么？领导能力的第一项自然法则就是回答这个本质性的问题，即一个领导者要有心甘情愿的追随着。如果没有取得别人的支持，领导者也不复存在。然而，成为一个领导者意味着什么这样一个关键的因素，却是很典型地被忽略了。
　　在所有的情势中，领导者们都把得到追随者们的支持作为最基本的要素。只有当他们取得追随者的支持，他们才是领导者。　　
　　一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。领导能力的第一项自然法则改变了我们对追随者的观点，因为正是他们起着众志成城和绿叶扶持的作用。追随者们与领导者们是一个整体相辅相成、不可缺少的两个方面。
　　行动建议：把注意力集中放在取得追随者们上。当你选定某项特殊的任务时，第一步就得问自己：“我需要做什么才能使他们和我保持一致？“或“谁的支持是必需的？”然后，集中心思去取得这些人的支持。
二、领导能力是领导者与追随者之间的相互关系
领导者和领导能力不是一回事。“领导能力”一词，其涵义远远超过“领导者”这样单一的意义?
人们对一些英雄般的高瞻远瞩的领导者的敬佩常常会产生一种错误的看法，即领导能力来自某一个人。想一想，李·艾科卡是如何在克莱斯勒公司的巨大转轨关头赢得信任的；史蒂夫·乔布斯作为苹果电脑公司的创办人是如何被人们所称颂的；格洛里亚·斯坦纳姆是如何在妇女运动的紧急关头被人拥戴的。上述三位只是在与他们的追随者们的相互关系中产生影响的。
　　领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是领导者与追随者相联系时所发生相互作用的关系，即活动范围。领导能力活动范围是不可分割的整体，是整体组合的舞蹈。
　　行动意见：与其他人建立起密切的工作关系。你与其他人所具有的相互关系的质量对于领导能力来说是极为重要的。如果别人了解你、信任你，当你前去领导他们时，他们是会更乐意地追随你的。建立密切的工作关系是一个始终不渝的活动。
三、领导能力随着事件发生而发生
　　人们通常把领导能力看作是一个大人物所特有的持续不断的特征和一系列恒久的气质、价值和水平。普遍被接受的字眼“天生的领导人”增强了人们对领导能力是永久性的品质的信念。
　　领导者们知道，他们的首要问题，是赢得追随者们的信任，继而不断反复取得他们的信任。
　　领导能力的第三项自然法则揭示，领导能力是随着事件发生而产生的。领导者——追随者的活动有它们的开始、发展和结束的过程。它们随着不连续的相互作用的发生而出现，但每一次都有领导者和追随者参加。
　　如果一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生。一些追随者，在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。举例来说：玛格丽特·撒切尔在其任英国首相的12年执政期间，拥有着一批心甘情愿的追随者。当约翰·梅杰赢得了大多数的支持者后，撒切尔的领导就在1992年终结了。然而，多数的领导事件，只有“货架般寿命”的短暂时期。它们随着特定环境中领导者与追随者之间短暂的相互作用的发生而发生。在某一环境中取得追随者；而在另一情形下吸引他们或别人，在这两者之间就有间隔。
　　小组会议离了谱，有人得到支持使会议的话题回到了主题，这时，领导事件就发生了。当某人提出了其他人愿意接受的方针时，或者当某人激发整! 个组织或社区去支持某一特定的方针时，领导事件就发生了。
　　行动意见集：中精力于领导事件，不管时间长短，规模大小，竭尽全力去取得追随者。当需要行动去取得追随者们时就采取主动。在需要的时候去开创活动范围。把其他入促进到像自愿的追随者那样，来共享领导能力。
四、领导者们不是依仗职权施加影响
　　简而言之，只要是上司，便可使某人成为领导者，然而管理方面的影响和领导能力的影响是相当不同的。管理的职权在组织机构图上有严格规定是依靠行政命令；而领导能力的影响的产生就像一张相互作用的蛛网，把想要参与的人们联系起来，领导者——追随者的相互作用是基于信任。
　　行动意见：不是依仗职权发展影响，承担有关组织机构中的中心使命的任务。取得关键信息网络的通道（知识是力量），并成为其他人的指导者。发挥知识专长，参加培训和正规的教育项目，并支持其他人的工作项目。所有这些行动都会提高你影响别人的能力。
五、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作
　　领导者们要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作。当体制结构对如何行事不能提供某种指导的时候，领导能力! 的活动场所就存在了。
　　今天，一个很普遍的想法是“经理做事总是对的”，“领导者们总是做正确的事”。这是个令人容易记住的区别。但是，我们除了回顾往事外，如何能知道哪些是正确的呢？1993年，IBM公司舍弃了约翰·艾克斯，让路·格斯特纳掌舵。IBM公司的内幕人士选择格斯特纳，是因为他们认为他会成功。但是，谁能开出那独特的“正确处方”，即格斯特纳必定能领导IBN公司呢？
　　第五项自然法则揭示，当人们与组织机构面临尚未为人知道的活动场所，需要有人挺身而出，去担负领导并取得自愿的追随者时，领导者们就脱颖而出了。
　　行动意见：注意那些还未被人问津的地方。在你工作责任之外和规定的界限之外寻求机会和解决问题的办法。注意那些不能完全订明的和难以作出要求的项目和任务。集中注意力于那些行不通的事。提出问题去确定机会和作出假设。每天问问自己。“我能为组织的事业推进做什么更多的事呢？”
六、领导能力伴随着风险和不确定性
　　领导者们的生存没有纯粹的安全可言。未知的领导能力的活动场所内总是充满着模棱两可和混乱不清的东西，而领导者的任务总是伴随着风险和不确定性。无人涉足的和结构不明的领导能力的活动场所，要求在不稳定的情势下完成行动。险和不确! 定性，是领导能力活动范围的组成部分。冒风险可能不会有成功的结果，因为没有一个人能完全控制行动的后果，而且，领导者们认识到，他们不可能保证特定的结果。尽管如此，他们仍然把风险看作是担负领导这个复杂任务的一部分。
　　行动意见：把接受风险与不确定性作为一项复杂的任务。风险是一种表现。把风险看成是一项复杂的任务，就像你集中精力解决数学上的难题，在艰难的谈判中取得成功，或在激烈的网球比赛中发挥出色那样。由不确定性所产生的紧张，会转化为我们采取行动所需要的大量能量。在危急时刻使用肾上腺素，作为变焦急为行动的力量。不要太多地寄希望于不可预测的行动结果，而要为采取行动而高兴。
七、不是每一个人都愿意追随一个领导者
　　领导者的面子是有限的。也许最有限的是：不是每一个人都愿意追随一个领导者的。没有一个领导者，甚至于那些所谓的像甘地或林肯那号人物的伟大的领导者们，得到过每个人的支持。
　　取得追随者们是不可预测的事。追随者们是很难取得的。有的人对领导者们的主动性不
以为然，有的人当领导者提出行动路线时则采取回避的态度。
为了确保领导效果，规定
行动意见：注意那些要追随的人们。即使不是每个人会始终追随，但要把注意力集中于那些将会支持你领导的人。注意那些承认你的领导是有益的人们；还要考虑到任何能给予你积极支持的人们。问问自己：“我必须使哪些人追随我去达到进取的目的？”要与那些关键的追随者们保持一致。一些主要的追随者会给你带来成功。把他们找出来，但是要记住，有的时候没有人会追随你。
八、意识——信息的处理能力——产生领导能力
　　领导能力，如同舞蹈一般，在意识的舞台上展开了。意识是表示人们如何来解释信息并根据信息产生意图。当领导者们与追随者们双方都以相似的方法处理信息时，领导者们就取得了追随者们。处理信息的机制首先在于领导者。
　　领导者们的想法常常有别于他人。领导者们具有一种综合的能力，他们能把一些不相关的信息变成一个新的、更为有用的统一体。以此来提供解决! 问题的方法和提出方针。
　　领导者必须影响其追随者们去理解他／她的有用方针。当追随者们与领导者的意识水平同步行进时，领导者就联系着追随者。领导者与追随着的活动范围是一种意识之间的结合力，即相互作用。
　　1994年11月的《财富》杂志上一篇署名肯尼思·拉比奇的文章指出了大多数公司失败的共同原因。拉比奇的结论是：公司的失策是由于提供方针的人们的意识有限。公司的失败是因为人们没有注意到行业和企业的基本原则，因而不能有效地处理信息，其结果是经理们不了解至关重要的赢利的动向。
　　当领导者们不能改变他的追随者的意识并取得他们对领导者方针的信任时，领导者们也是要失败的。领导者的能力，不依仗职权的影响，而是在意识层产生的。
　　从更高的意义上说，领导者们不是去形成对追随者们的意识，就是去反映追随者们的意识。人们想要领导者们带领他们向着新的和较好的结果迈进，人们希冀领导者们带领他们走向他们想去的地方。人们把领导者们看作是方向，但除非领导者们迎合人们的需要，人们才愿意追随他们。
　　行动意见：发展较强的自我意识。较强的自我意识意味着知晓你的意识的力度和限度! 。逐步意识到你如何来约束和超载你的信息接收处理。当你在解析信息的时候，利用你所作出的假设与判断。你的假设是基于信息还是来自你的想象？你的判断是表示旧的思维程序，还是通过命题—一对立—一综合的辩证法学习程序而形成的？想一想你是如何来应答信息的？你是否过于谨慎和不愿意付诸行动？你是否走到另一个极端和不加思考地去行动？你是用直观分析来比较分析的结果吗？要连续不断地更新你的信息库。利用比较的方法来解析数据。利用不同的模式来评价多种主意。
九、领导行为是一种自我安排的过程
　　领导者们解释和回答问题和可能性的时候，是用一种与他们的意识状态相一致的方式。每一个领导人都是通过他／她的特殊的透镜观察世界的。相同的是，追随者们认同他们的领导者，是因为领导人符合他们自我安排的意向——即领导者该是怎么样的人。追随者们接受领导者的行动路线，是因为他们有同方向的自我安排。　　
　　“自我安排”的概念对理解和实践领导能力是至关重要的。它说明领导能力存在于内部，存在于领导者与追随者们的意识中。
　　自我安排表示了发展领导能力的最重要的指令。领导者们不得不深化他们的意识，因此，他们要在更加团结一致和更有启示性的状况下运作。领导者们必须摆脱那些?
　　行动意见：弄清楚期望的内容。期望表示人们用来解释现实的一种滤器。我们所期望的东西就是我们要得到的东西。要进行领导就要求不断地调查研究别人发生了什么事情，他们如何来解释事件；以及他们对某个局面所定下的意图。为了发现人们用来解释他们的世界的自我安排，要举行会议，在会上要把期望弄清楚。问问会议参加者：“你期望什么？……”“对你来说什么是重要的……？”这些回答将有助于你迎合追随者们的意识水平。
　　弄清楚你的期望的内容，是为了让别人比较容易地了解和接受你的看法。当领导者们和追随者们相互理解了各自的自我安排的参照框架时，就表明领导能力的活动范围的潜力增大了。
　　自然法则未必是慈善行为；飓风、洪水、地震和疾病是部分自然法则，并且，它们可能是具有破坏性的。同样的，9项自然法则对可信赖的领导者们和破坏性的领导者们两者都作了描述。
　　为了与那些领导能力的自然法则保持一致并加以切实掌握以从中获取好处。就要求培养更多、更好、可信赖的领导者们和限制有害的领导者们的出现。

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年2月28日 16:43:46 ]


小小

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怎么做领导

在一个团队中，我们往往同时在做三种角色：领导、下属、同级同事，首先我们从怎么做领导开始讨论，上面两篇文章便是有关怎样做领导的，请查阅。

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年2月28日 16:51:44 ]


jim0124

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小小贴的两篇文章比较深奥，仔细读了以后还是很有收获的。
但对小小前面的“交情往往形成派别！”的结论，我却不以为然。交情不能狭义地理解为酒肉朋友，它应该也是属于“适当的人际关系”的范畴。交情也不是与生俱来的，它是通过互相帮助、互相合作而建立起来的，所以“空降兵”一定要花一些时间和精力来建立与团队其它成员的交情，否则大家就永远是公事公办，体验不到工作、同事的乐趣。再说了，交情还可以为“信任、沟通、资源共享、帮助”提供坚实的基础。

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你是如何面对现实的

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[ 本文发表于 2002年2月28日 17:48:24 ]


小小

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如果交情如jim0124所定义，赞同！
小小更赞同在工作中“体验工作、同事的乐趣“一说！

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年3月4日 10:58:10 ]


小小

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天边的云新发表一篇涉及团队建设的文章，大家不防去看看：
题目是：《看看我们自己的管理才能和处事技巧怎么样！ 》

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年3月8日 14:31:50 ]


mikeliu

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小小的领导理论学习得不错嘛！

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多想！多讨论！多实践！

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[ 本文发表于 2002年3月8日 14:42:05 ]


小小

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多谢多谢！

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年3月11日 11:55:14 ]


加夺

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关于交情形成派别的问题，是否又涉及到“非正式组织”的问题呢？其实非正式组织的形成并不可怕，可怕的是人为地将非正式组织的目标和正式组织的目标对立起来。好的领导完全可以借力打力，充分利用非正式组织的活力推动项目的进行。

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I don''t know, so I ask.

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[ 本文发表于 2002年3月13日 12:21:12 ]


362422

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领导学是一门很综合的技术,需要的是复合性的人才
但现实生活中的领导很多不近人意

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我想我是风中的过客
但我生存在真实的生活中

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[ 本文发表于 2002年8月9日 14:06:36 ]


小小

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彼有同感

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年8月14日 23:15:57 ]