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一次草率的裁员所带来的负面影响比我们通常所认为的要大。裁员带来的风险有：疏远经理人员与仍然留在企业的员工之间的关系，从而影响到企业的士气；负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈；会影响到企业在未来对理想员工的招聘；更让人不易察觉的是，裁员还会有损于经理人员的身心健康：1998年在美国45所医院进行的一项有名的调查表明，在经理裁员后的一个星期之内，他们患上心脏病的可能性增加了一倍。对于经理人员而言，尽管把握好裁员问题并非轻而易举就可做到，但他们必须学会如何裁员。
管理学家Robert Reich谈到裁员时说：“真正的问题在于采取什么样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。与那些采取简单裁员措施的公司相比，更好的方式是帮助员工找到新的工作。这样的公司能更好地留住在职员工的忠诚。要知道，在一个企业中，信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以，长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”采用人道的手法裁员可以最大限度地回避裁员风暴中的风险。
公正评估：让被裁者心服口服
水到渠成，瓜熟蒂落，一切都是那么自然，那么顺理成章。这是自然之律，也是管理的艺术境界。裁员，将习惯已有生活的员工，强其“断奶”，使之去适应不熟悉的新生活、新环境，其复杂、敏感，是可想而知的。其处理，更需要高超的艺术技巧，切不可掉以轻心。
最关键的是摒弃私心杂念和个人情感，尊重组织决定的裁员规范、标准。企业谨防一些管理者借题发挥，以我划线，把碍事、碍眼的员工，统统精简掉。让被辞退的人——你的下属满意而去，并让公司其他同事、下属通过这件事而重新评估自己，你必须在平时就建立一个全面的绩效评估、考核体系，做到以事实为依据，让对方心理有谱。
辞退员工要有理由，那种随便处置员工的经理永远得不到全心全意为之服务的下属。你要先把人力资源部有关被辞退员工的效绩考核记录拿过来，列出他哪些地方做得不够满意，哪些事务做错了，同样的错误又犯了几次。并把简要纪录做成正式的文件以备案。“我们因为有着全面的绩效评估、考核体系，所以在辞退员工时做得相当轻松。而且气氛友好。”英特尔公司前人力资源部经理海伦说，“当员工看到我和他的经理同时出现在他的面前时，他会笑着说：‘别说了，也别让我看你们的记录，我心里有谱’。
确定工作不称职的员工，并告诉他们存在的不足之处，然后给该员工60至120天的试用期去改进。在这段试用期内，员工的工作状况被详细如实地记录，经理保持记录，以一种人性的方法给予员工提高自身的压力。经理人员还要定期与处于试用期的员工会面，交流工作状况。这种方法的好处是员工有明确的努力目标，而且也表明公司并不是想将他们简单地扫地出门，而是大家共同来帮助他提高技能。在员工获得足够的进步之后，他们便能够获得新的工作岗位；相反，如果在期限之内仍不能令人满意，那么，他们将面临被裁的命运。美国SUN公司就准备在2001年7月开始的下一财年施行一种新的裁员策略--员工进步方案(Employee Improvement Program)，该方案与以上一揽子方案有相似之处。SUN公司将员工按能力排序，处于最后10%的员工将不得不面临两种选择：要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位，要么就得离开SUN公司。
辞职谈话：推心置腹
经理人员所应认真准备的就是针对该名员工的解雇谈话了。为了使被裁员工带着自尊离开公司，经理人员在谈话中应该把握好以下几个原则。
选择正确的时间：向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，最糟糕的时间是在周末和假期开始之前。
准备好文件：要在宣布对某员工的解雇决定之前就准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收入以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。这不仅仅体现了良好的公司制度，而且也涉及到法律问题。
第三者在场：应该有一位人力资源部的代表在场，这样会增强裁员谈话的严肃性和确定性。人力资源代表也可帮你解答一些人事方面的专业问题。另外第三者在场也可在必要时作为此次裁员事件的见证人。
保证隐私：只能是经理和人力资源代表参加谈话。要向员工保证不会有其他任何人知情。忽略了这一点会让员工变得敏感。
简明扼要：只能说你必须说的话，要表达清楚，言简意赅。拖长谈话时间会让员工以为这是在进行一次讨价还价的谈判。
注意你的语气：谨慎地使用你的措辞，但是要保持一种诚恳和同情的语气。要有同情心，但是也要坚定；要诚恳，但也要有所警戒。千万别直接说他的缺点。尽管你的评价很中肯，这也会严重伤害他的自尊心。你可以真诚
地告诉他，根据人力资源部和你的经验判断，他更适合哪个行业，他以后可以在哪些方面提升自己。同时要强调他并不是不够优秀，只是不适合你的公司，并赞扬他的职业道德。
寻求反馈：虽然要力求谈话简短，但还是要在宣布对其解雇后鼓励员工谈谈他们的感想。如果员工不立即回答，你可数数到20以等待他的反馈。千万不要惹上一个冷酷无情的名声。你在向他咨询他对公司、你及同事的建议时，要认真地记录下来。请注意，是认真地记录。否则，在他看来，你只是在敷衍他。假如你够醒目，你还要为他寻找另外一份工作主动提供便利，例如推荐信或者雇主信息等。
创造友好的气氛：要对员工的未来职业发展给予鼓励，帮助他树立信心。在适当的时候站起来并伸出手暗示谈话到此为止。对员工过去的工作表示谢意。当然如果员工因为被裁而拒绝向你表示感谢时你不要感到吃惊和受到了伤害。
保持联络：人走“心”不走
吐故纳新是自然规律，有时又是残酷的现实。无论你辞退的人有多少，他们如何不满意，公司都会继续向前发展。但有一点必须注意，你今天辞退的人不会凭空消失，他可能就是你未来的客户、竞争对手，也没准哪一天又会回到你的公司任职。
每个行业的公司都自夸他们拥有这样的传统：从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上。不管怎么说，这样的雇员不会简单地消失在黑夜中。他们会去专门的会议场，在那里，他们与那些有可能成为公司新员工的人公开讨论他们受到的辞退待遇。你的顾客、战略上的搭挡、经销商、竞争对手都可能会雇佣他们。
许多公司在雇员离开时，会让他们失去尊严。这样的处理过于决断。一个与董事会有了分歧的CEO被开除，尽管公司的新闻报道宣称是他辞职了。但是，董事会主席会发出董事会强迫CEO辞职的一个内部的备忘录。雇员看见这个灰溜溜的CEO清理着他的桌子，并且在人力资源副总裁的注视下离开了。毫不惊奇地，公司的士气陡然下降，几位有价值的员工也相继退出。所以，处理这样的辞退工作要尽量做到谦恭。这使公司可能重新招募到表现最好的前成员。
通过保持对过去雇员的精确纪录，并与优秀的前成员经常联系，公司降低雇佣失误的可能性，这节省了时间和费用。麦肯锡等公司启动了这样的程序：他们设立专门的早餐和网上在线路径，使得前雇员与公司或者公司其他人保持联系。使用这样的政策并不一定意味着公司必须要花费大笔资金。这只是要求公司在雇员离开时，对待他们带有他们进入公司时受到的同等的尊敬。
强化责任：被裁后，送一程
任何组织实施裁员都是为了提升组织的核心竞争能力，但实施不慎，不仅危及企业发展，而且会造成社会动荡。为此，各国为了尽量避免裁员所导致的负面影响，纷纷探索规范组织实施裁员的法律、政策。裁员时要保持良好的社会责任感。任何组织决不可将本企业富余员工轻易一裁了之，推向社会。这是一种不负责任的表现。企业经营者应当把注意力集中到真正建立现代企业制度，最大限度地调动广大员工的积极性，增产节约，挖掘企业的潜力上来。只有生产发展了，企业便可容纳更多的员工就业。当然，对企业来说，由于技术的发展、产业结构的调整等，有些富余人员是要被裁的，但不是轻易裁向社会，裁给政府，最为重要的是在企业内部开辟新的上岗渠道，就地消化。必须流向社会的，也应当“先挖渠，后放水”，这应成为企业裁减富余人员必须遵守的原则。
——对被裁员工进行培训。培训主要从三个方面展开：一是让员工明白公司的困境及终身就业体制必将被打破，就业实力才是最为重要的；二是为员工提供自信心训练；三是为员工提供重新就业的能力、技能训练。柯达总裁费舍尔在实施令其痛苦的裁员计划时，始终坚持一件事，就是成立培训中心，让员工能够不断得到所需要的技能培训，以便其能尽快得到新的就业机会。
——为员工提供现实的帮助计划。为员工提供培训实际上也是一种帮助计划。除此之外，主要还有：一是帮助员工寻找工作，进行职业的重新设计，如帮助员工分析自我及环境，积极向其他企业介绍、推荐员工，或与各职业介绍机构建立稳定的联系，帮助其员工及早实现再就业; 二是为被裁者提供劳动力市场信息，给他们提供心理咨询和资金支持。比如，有的企业成立内部失业帮助基金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助; 还有的企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。

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[ 本文发表于 2002年6月22日 0:30:32 ]