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该系列文章（会陆续发布）源于工作中的一些真实案例的亲身体会，或者说是心灵中的一些“触动”，都是一些小的事情，但对自己帮助非常大，而这些都是多来源于同事，有些经验丰富，有些很年轻，有些很有个性，有些很可爱…… 小事中学道理，一生受益，工作的几年中最大的体会就是：给人与尊重，尤其是你的“下属”，这种回报是无形的，是发散的，不仅能够赢得口碑，更多的是可以学习到更多的知识

案例介绍：

刚刚参加工作的时候，被临时借调到别的部门参加一个任务，任务结束的时候（个人觉得），口头和PL确认了一下:是否已经完成了工作，PL确认说工作已经完成了，然后当事者就发信，感谢一下该项目的PM和PL的帮助和指导，同时也CC给部门经理，这时问题出现了：该项目的PM和和所属的部门经理说，任务还没有完成，暂时还不能够回来

事情经过基本就是这样，也没有什么”太大“的责任承担，但回头想一想，问题出现在哪里？问题就出现在“沟通”上，和相关干系人的沟通上，最初就想当然地“假定”了一件事情：“PL说任务完成的时候，已经通知了/或者和PM协商过了”，而事实上，或者并不是这样，即便任务的确完成，但是否可以调回原部门，仍然需要确认

该事情中的干系人如下：(仅仅是该问题中的一些重要关注者，而不是所有)

这些干系人中存在水平沟通（部门经理之间)，也存在垂直沟通(上下级)，沟通过程任何一个环节出现“传达信息丢失”或者“信息理解误差”，都会对最终的结果有很大的影响，而本例中，PL-PM 之间的沟通存在问题，而当事者与PM/Mgr之间没有沟通

经验总结：

自从这件事之后，从那以后，凡是涉及到部门与部门之间，或者项目与项目之间问题的时候，我个人基本都严格遵循这个流程（工作中事无大小）

• 识别干系人（这个很重要，不仅仅你的直属上级是，上级的上级也可能是，识别比较容易，但沟通时需要采用不同的方式)
• 口头和相关的干系人沟通/确认（上级或者下属都需要沟通）
  • 一定要主动沟通
  • 保证沟通的一致性
  • 不提倡“越级报告”，但对上级的上级也要适当地沟通 （尽量不去假定一些“100%”的事情)
• 双方均确认完毕，通过一封“官方”的mail来再次确认/发布这个事情，抄送给相关的干系人(纸面确认，保证双方理解的一致性)

“流程”虽然这样，但实际中操作起来很有难度，始终需要记住：要注意所有干系人，并且要知道某些“隐藏”的干系人的影响力和决策力是非常大的，而如何进行干系人“沟通/管理”呢，始终遵循这样的一句话：“急别人所急，想别人所想”

• 经济危机了，客户更关注“预算”了，这样就定期地提供“项目变更花费”情况，并且提供下个月的预计花费，保证客户清晰地知道当前月份的花费
• 部门经理很看重“新人”的培养，但是苦于没有时间，这时，PM就应该“挺身而出”给些不错的意见或者”主动请缨”

(注意，这些应该是“隐性的” “主动的“沟通结果（换句话说，别人未说什么，你已经替别人做了），而不是一种任务分配的关系，而这些做法会让“干系人”觉得是一种“value add”，但需要多注意一些方式，避免有“阿谀奉承”之嫌）

PMP 相关资料参考：

• 项目干系人定义：
  
• 项目中的所有干系人：
  
  
• 项目干系人分析