我们讲企业家个人的成功不等于企业成功！
企业家的转型——以价值观为基础的领导，应立足于经营资源；经营人才、经营客户、经营资本。产品成功也不等于企业成功。必须有正确的产业决策与企业定位是关键，持续的产品与服务，形成核心技术竞争力。而企业可持续发展的理念依据：使命、愿景与核心价值观，是企业成功的保障。管理大师彼德•德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。随着中国经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业集体面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力成倍增加，企业必须不失时机地重新制定企业的发展战略。

我们常常问战略制定的基础在那里？
企业战略的制定是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而不是走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”。或者，无论企业内外发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略，固步自封。在当今残酷的竞争环境下，无异于盲人骑瞎马。
奥古特咨询专家认为：企业战略是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 成功的战略具有不可复制性，可以供我们学习、研究、提高，而不是盲目模仿。

我们说计划不能够代替战略！
战略与作业计划有着本质的区别，用制定作业计划的方法指导战略制定行为，是盲人摸象的做法。只会把企业引入危险的境地。
战略计划替代战略规划存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件，如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行，固定不变的计划就很难适应未来的情况。计划工作方法的战略制定过程将战略制定与战略实施截然分开，认为先有思考后有行动，这是不符合现实情况的。

我们说个人意志不能够代替战略！
　　企业要建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略制定系统。
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，这是一种刀耕火种式的原始状态。而由于身份、地位等的原因，又难免让睿智的领导难识庐山真面目。同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。民营企业在自身迅速膨胀的时候，往往沉迷于自身的成绩，仍然依赖于经营者的个人意志和能力，而不是科学的战略体系，这也是当今绝大多数民营企业，无法走出“其兴也勃，其亡也忽”怪圈的症结所在。

我们说不能够只求大而全不求取专业化分工！
国内企业往往有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。由于缺乏协调，难以形成"有机体"和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。奥古特咨询专家认为：就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强。专业化细分后的外包服务模式利于企业核心竞争力的打造”。

我们说不能够走形式，治标而不治本！
组织结构与经营战略的矛盾。有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变
这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：
过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些"井喷式"发展的企业后来之所以"雪崩式"倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

我们说不能够轻易改变战略发展方向！
　　短期利益与长期利益的矛盾随时存在，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了。企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果企业却"在运动中消灭了自己"。
　　我们认为：企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。

我们说战略不能够丧失全局观！
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。
　　“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误。
一方面，企业在进行战略评价时，倾向于片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。由于绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向。
另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。
奥古特团队在做企业战略规划时，首先展开环境分析（产业政策、格局、结构和组织）为企业预测行业发展方向，势能。并制定目标并使之定量化（企业资产和业务现状）。协同企业确定战略愿景、目标、重点选择公司层与业务面的战略使命和发展方向。分阶段实施企业CI形象战略导入、组织结构优化、物流信息化管理和品牌营销战略。在诸多子战略单元的支撑下，最后为企业战略实施制定系统化分阶段，分步骤的战略实施举措和行动计划。

奥古特是什么？奥古特人能够做什么？
我们的战略观：帮助企业寻找新的竞争方法——新的联盟/技术/产品等。协助最高管理层设定目标，那些贴近顾客、生产、研发和分销的管理人员也拥有高价值，可以参与投入分配，作为实现目标的手段。
我们首先注重咨询方案在战略层面的整体性、策略的执行性，协助客户开拓目标市场。奥古特密切关注客户所在行业的一线品牌及竞品企业的发展战略和市场终端表现，多角度调研对比分析。调研消费品行业消费现状，掌握竞品各分销渠道的热销品牌动态、分析消费者对纸品牌购买动机及购买达成主要因素，了解国内纸业品牌的经销模式，主要目的是通过对经销渠道（现代通路、传统通路、特殊通路）、终端销售网点、消费购买达成因素的综合分析，为今后品牌战略、营销战略及终端生动化等需求项目进行精准定位做好充分基础准备。其中最大亮点是专门聘请同行业竞品企业相关人员作为销售顾问参与项目小组，我们更注重从执行层面来配合企业完成执行策略。

奥古特咨询机构又怎样？
奥古特品牌营销（上海）咨询机构，在企业发展战略规划的品牌同质异构与品牌异质同构理论指导下，由实战派精英团队组成。奥古特专家坚信品牌营销系统的创建是建立在企业自身条件与外部资源匹配基础之上的整合战略。
奥古特咨询机构在消费品领域，特别是在消费品行业建立了完备的数据库，积累了丰富的行业信息资源和企业品牌营销战略规划，策略分解的实战经验，同时在跨行业成功经验支持上提供帮助。通过跨界营销为企业发展拓宽渠道与目标受众群。在企业发展战略，品牌营销新模式方面奥古特智慧团队独辟蹊径。今后我们还将不断协助新创建的企业走上正常运营的轨道，协助老企业破解发展过程中遇到的瓶颈问题，从而助推企业走向更高一层的发展道路！

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