确定“风险”

　　要想走上风险管理过程，必须明确风险管理的相关定义。从项目管理协会的观点看项目风险定义是，位于核心的，未知的事件。这些事件可以是积极的或消极的，所以“风险”一词本身就是中性的。这就是说，大部分的时间和花费的重点是处理不良项目的风险或“威胁” ，而不是积极的项目风险或“机会”。

　　通常，风险管理公司将确定和管理五到十个容易识别的项目风险(数字实际上应该更高)。随着大量的项目风险在早期被发现，寻找项目风险的意识也会加强，所以潜在的问题更早被发现，机会也更容易被接受。

　　另外，项目风险不从项目的实际工作中剥离出来，就无法管理。因此，专家们结合实际经验，总结了广泛适用的七步风险管理过程。

　　风险管理过程步骤

　　步骤一：风险管理过程需要每个成员都参与在规划过程中，每人列出有至少10项潜在风险的清单。往往在这一步，团队成员将猜想某些项目风险已经知道，因此不必列出。例如，“范围渐变”是多数项目的一个典型问题。然而，仍然要把它列出来，因为即使有最好的实践管理过程，它仍有可能发生，并随着时间的推移而引发问题。因此，它应该注明，而不是置之不理。

　　步骤二：风险管理过程需要收集并对列出的项目进行汇总，删除清单中重复的项目。

　　步骤三：评估汇总清单上每个风险的概率(或可能性) 、影响(或后果) 及探测的难易程度。这可以通过给名单上每个项目指定一个评价数值来实现，如从1到4评价范围或使用评价词如高、中、低。探测度是可选参数，但它可以简单评估出来。如果一个风险是难以看到的，如范围蠕变，则它是一个风险更高的项目。如果是比较早能发现的，如管理支持的丢失或一个重要资源的丢失，那么它的风险则较低。

　　步骤四：打破原计划的团队将其分组并给予每个组一份汇总清单。然后，每个小组通过项目风险的指定清单识别触发器(警告标志)。所有触发器应当注明，即使是次要的。通常情况下每个风险至少有三个触发器。

　　步骤五：为那些相同的分组找出可能针对威胁的预防性行动，并增强机会的作用。

　　步骤六：为每个小组建立一个针对大多数风险，但并非所有的项目风险的应急计划。这个计划包括如果触发或风险发生，组员所要采取的行动。风险管理中会为所有风险设立评分临界点，这项计划针对得分超过临界点的那些风险而建立。这确保了风险管理过程是可行的。风险管理过程如果出奇的费时就不能体现工作效率。

　　规划的风险管理过程的最后一步是责任到位。要确定责任人，即谁监视触发器，然后适当地作出回应。即便执行了预先核准的计划和应急计划，触发仍然发生了。通常，责任人是项目经理。但对于所有组员来说，工作时随时观察触发器是集体利益所在，而不是重新开始这个项目的操作，那样又要建立一个名单，跳过第三步。接着，新增的具体项目风险和触发器评估的概率，影响，探测度等。从而节省了大量的时间，还能丰富你风险管理的项目文化。

　　创建一个风险簿或风险矩阵

　　完成风险管理过程后，主文件，即风险簿或风险矩阵，就创建了。该文件最有效的格式是一个表格，因为它可以方便多达数页的资料的查阅。如果信息用普通段落显示，就不方便人们读取，从而失去效力。该表的栏目中可以包括风险的描述，概率，影响，探测度，触发器，预防性行动，以及应急计划。也可以适当添加其他栏目，如定量的价值。

　　注意事项

　　通常情况下，这些步骤中，触发器和预防性行动易被忽视。然而，它们是整个风险管理过程至关重要的部分。小组完成这项工作后，组员们会更好地明白在操作项目的过程中，哪些是需要注意的。所以他们更积极主动地捕捉变化或问题。如果风险管理过程中跳过这些步骤，组员们只能发现自己处于在不断的反应模式中，仅仅简单地执行应急计划，不断为层出不穷的风险感到吃惊。他们也可能忽略一个看似严重的项目风险清单。这就是为什么把清单压缩到只剩最重要的风险，对于确保清单已被使用过是至关重要的。

　　一旦完成风险登记，就便于维护。人们可以在定期审查的会议中对其进行检查，只要花15分钟确定清单仍然是现行的。如果有任何风险的增加或价值减少，有任何新的项目风险增加，可决定是否关闭项目风险(但不完全删除)，这将确保清单会被长期视为与整个的项目的生命周期相关和有用。

　　结论

　　风险管理过程无需复杂或费时才有效。通过以下一个简单的，经测试证明的办法，每个项目开始时采用上述的七个步骤(或许更少，如果通用的项目风险清单已经创建)，该项目团队可以为一切可能发生的事情作好准备。当然，总是会有变化，也可能有意外。但最终结果是，变化和意外较少，组员们都感觉有备而来，项目没有偏离方向。