采用这一领导方式的CEO认为：他们最重要的工作是创立、测试、设计以及实施一个长期的、在某些情况下可能左右企业命运的经营层面。

由于他们的位置俯瞰企业的各个地区，因而他们拥有独一无二的能力去决定企业的资源分配以及最佳的经营方向。每天，他们通过种种行为以明确企业的出发点（当前的经营状况以及形势）以及目的地（未来最具优势的市场位置）。他们80%的时间用于与企业经营相关的外部事物，例如顾问、竞争者、技术优势以及市场趋势，而不是控制与人力系统等企业内部机制。

因此，这些CEO所看重的是那些他们能够委派日常经营业务，以及拥有高度分析和计划能力的员工。

以人为本的领导的方式

与上类CEO明显不同，以人为本的CEO们坚信所谓决策的制定是那些接近市场的一线经营单位的责任。因而，他们的主要工作是：通过密切关注人才的成长和发展，为企业灌输特定的价值观和行为意识形态。

这些企业官员们频繁出差，将大部分时间用于招聘、职业规划以及工作检查等与人力资源密切相关的活动。他们的目标是创建一个由独立分散的CEO所组成的宇宙：企业各级员工能够像CEO一样制定和实施经营决策。

因而他们所重视的是能够展现“公司方式”行为的长期员工，而不是那些无视任何规范的独行其是的天才。

专业型领导方式

采用这一领导方式的企业官员认为：CEO的主要责任是选择以及在企业内部吸收某一领域的专业知识，并且将其转化为企业的竞争优势。

他们的日程表明其主要工作与培养和发展专业技术有关。例如学习新的技术研究，分析竞争者的产品，以及会见工程师与消费者。他们通常集中精力于设计某些诸如培训计划、提拔政策等程序和机制，用于奖励那些拥有专业知识的专家人才并将这些专业知识在企业内部消化传播。

这些CEO倾向于雇用那些接受过专业培训的人，但是他们同时也在寻找那种对于专业知识能够乐于接受并且灵活掌握的开放型人才。

条框型领导方式

这类CEO坚信，只有通过建立、传达和不断监督一套明确的财政和控制体系，为消费者和员工确保经营行为的统一性和稳妥性，企业才能够得到最大的价值体现。

他们坚信企业的成功取决于为顾客提供安全可靠的服务。因而他们的主要工作时间用于解决控制体制的意外情况，比如逾期未完成的项目或者低于逾期目标的销售结果。另外，他们比其他类型的CEO要花费更多的时间用于制定详细的防范措施、政策程序以及奖励方案，以强化理想中的经营行为。最后，这些CEO看重的是员工的资历，通常只有在企业服务多年的员工才能得到提升，企业以外的人很难直接成为高级管理官员。

变革型领导方式。

这一类型CEO的指导原则是，营造一个自我更新的环境，即便这种环境可能产生焦躁和混乱，导致决策性错误或是财政上的暂时困难。

与采用决策型领导方式的CEO相比，他们关心的不是企业的目标，而是实现目标的过程。

同样，与条框型领导方式的CEO相比，控制体制、局面报告、计划周期以及规章政策绝对不会引起这些所谓变革催化剂的兴趣，相反，他们75%的时间用来通过报告、会议以及其他交流手段鼓励员工们去拥抱一个变革的时代。他们经常深入一线，接见从消费者到投资人到到供应商等各式各样的股东，以及企业各个层次的员工。

因此，他们所推崇的是一种独立的、激进的人，一种将工作看作是为了谋求发展必须随时把握的机遇，而不是简单的头衔的人。工作资历被这些CEO视如尘土。情绪、能量以及对于崭新未来的开放程度才是他们所关心的。