5.5.1 变更令草案
变更令草案可作为项目管理团队向承包商就新收到的设计变更发出的指令。由业主方责任工程师填写并征询成本控制部意见，最终由主管领导签发。变更令草案有三种报价方式供选择：
选项1 － 技术变更，没有费用影响
选项2 － 有费用影响，请承包商先实施，然后提供报价供审批
选项3 － 有费用影响，请承包商先提供报价，经批准后再实施
如果选择第1、2种方式，承包商在接到变更令草案后可立即组织实施，避免审批周期过长给工程带来延误。对于工程中注定要实施的设计变更，或造价能够在合同中找到相应依据的设计变更，通常选择第2种方式。第3种方式用于并不急于实施设计变更，如果承包商报价过高业主方可能放弃此变更或另外委托其它承包商实施。
成本控制部在收到新的设计变更后，将及时对该设计变更可能造成的费用影响进行估算，根据估算数值调整每月成本报告中的“未承兑金额”一栏，用于提醒业主有关潜在的、未实际发生的费用。

5.5.2 洽商申请单
洽商申请单是承包商从解决现场施工问题的角度出发而提出的变更要求，也包括对其合同外附加工程量的签认要求。洽商申请单由施工方首先报监理，监理责任工程师、造价工程师依据施工合同和所掌握的现场实际情况进行审核，总监签署意见后转报业主。洽商申请单有三种报价方式供选择：
选项1 － 技术变更，没有费用影响
选项2 － 有费用影响，先提供粗略估算，批准实施后补报详细报价
选项3 － 有费用影响，详细报价附后，业主批准后再实施
承包商选择第1、2种方式能够较短的时间内得到签认，避免审批周期过长给工程带来延误，适用于施工中急需立即处理的问题。
成本控制部在收到洽商申请单后，将及时对该洽商申请单可能造成的费用影响进行估算，根据估算数值调整每月成本报告中的“未承兑金额”一栏，用于在该洽商未正式批准实施前提醒业主有关潜在的、未实际发生的费用。

5.5.3 变更令
在收到承包商提交的对变更令草案或工程洽商的相应报价后，若这些报价已通过监理核查并经业主审批同意，业主方即可向承包商发出变更令，同意让其进行所指示的工作并确认相关费用。一份变更令所确认的可以是多个变更令草案或工程洽商的累积成本。
业主方发出变更令后，成本控制部将此前估算的相应变更令草案或工程洽商所造成的费用数额从每月成本报告中的“未承兑金额”栏中删除，并将该变更令的费用加入相应受影响的工种的“承兑金额”栏中，项目总成本随之调整。如果所发出的变更令涉及的费用只是从某工种现有的不可预见费用中相应扣减，项目总成本将保持不变。

5.5.4 变更/洽商审核表
在正式变更令签发前，业主方需要有一个内部审核程序，这时就要用到变更/洽商审核表。此表需要由以下三方面签署意见：
工程技术部 － 责任工程师首先填写此表并从技术角度提出审核意见，
部门经理签字确认
成本控制部 － 合同、造价工程师分别从合同、造价角度提出审核意见，
部门经理签字确认
主管领导 － 最终签发或责成相关部门重新与承包商谈判。

5.6 每月成本报告
每月成本报告是项目管理非常有效的成本汇报工具，它在短短的几页报告中简要概述了整个项目及各分包工种的财务状况。运用每月成本报告对于“项目是超出还是低于预算”之类的问题就一目了然了。对于各分包工种，相同的评估也可快速地确定。该报告每月制作并递交业主作为当前成本汇报的一部分，然后载入每月项目进展报告的成本汇报部分中。以下是包含在每月成本报告中的主要标题及其功能简介：
代码－预算代码对应于每月成本报告中的每一项目。
描述－对在每月成本报告中被跟踪的各分包工种或成本条目的描述。
初始预算－初始预算（或概算）由工料测量师编制的并经业主批准，通常为基于概念设计或方案设计的预算。具体数据应根据批准的预算输入。
批准的工作范围变更－通过工作范围变更通知对业主批准的初始预算进行更改。这些更改既可反映经审核批准的更新的预算，也可反映由业主批准的项目工作范围的增减。这些数据应在收到业主签署的工作范围变更通知后进行更新。
当前预算－当前预算为初始预算加批准的工作范围变更金额。当前预算作为确定项目成本是超过还是低于预算的依据。本栏目内已编有计算公式，每月成本报告会自动计算出有关数据。
合同金额－包括已签定的工程合同和采购定单合同在内的所有初始合同金额。
批准的变更令－通过批准的变更令对已签订的合同工作进行更改。本栏目应在收到业主签署批准的变更令后作相应的更新。
承兑金额－合同金额加批准的变更令金额。本栏目反映所有目前合同工作的约定款额。每月成本报告会自动计算出有关数据。
未承兑金额－从当前预算中减去承兑金额得出。它反映所有将来成本可使用的款额。
最终预计成本－为承兑金额加潜在变更令金额。本栏目反映项目管理团队对项目总成本的最佳预测。
成本控制部在设计变更或工程洽商出现时，及时做出费用测算，在变更令尚未签署前预估潜在的成本费用。这些潜在的成本变化代表了业主对尚未产生的成本变化的最佳估计。本成本项目的目的是为了对包括已知和估算成本在内的所有预计项目成本提供项目成本管理的最佳预测。
项目变更量（增）/减－由当前预算减去最终预计成本而得出。本栏目根据目前的成本数据计算得出项目成本的节省金额或低于预算的金额。这些数据将会因发布新的变更令而逐月变化。
5.7 现金流转
成本控制部应准备与工作范围、进度制约和其他因素相对应的统一格式的现金流转初始数据。每月（或按其他约定的时间）定期更新。需更新的数据包括当前成本计划、项目预算金额和实际发生的资金收支情况。

5.8 中期付款评估
5.8.1 进度款申请流程

5.8.2 评估程序
在首次对已完成的工作进行评估之前，承包商需要提交中期付款所需的工程进度款申请表格供监理和业主方审批。付款申请格式应包括两部分：1）付款申请单， 2）分包款项明细表。

付款申请单应置于月付款帐单的首页，其中应写明该月请款数额，以及诸如原合同价格、截至该月的变更价格、和已结帐的工作内容等的信息。另外分包款项明细表应详细列出在合同中的工作项目的明细，并指明包含在本次付款帐单中的项目。
对固定总价合同而言，此项工作由监理与业主以完成工程量的百分比为基础审查在中期付款期间完成的工作（而不是检测实际完成的工作量）。
分包款项明细表应足够详细以便于核实所完成的工作，但也无需太过琐碎以致审核过程花费太多时间。例如，工程量清单的细化程度对于分包款项明细表就过于详细了。
承包商应在每月的最后一个工作日或之前把一式六份月付款申请递交给监理，每份均须由承包商认可的代表签署。这些月付款申请应包括当月所申请的所有工作。另外应向承包商明确指出，业主方有权将没有按时在月底递交的月付款申请延迟到下个付款周期中去。
监理在收到承包商递交的月申请付款单后，负责核查付款帐单表格和内容，以及确认实际完成工程量的百分比。如果发现有重大错误或不相符（如付款明细表未经同意，未收到变更令而进行新的工作，变更令未确认及其金额未与基本合同工作分开等〕，则交还承包商进行修正。经监理审查符合要求的月付款申请将转给业主方审核。在业主工程技术部、成本控制部经过全面的复查并确认其符合要求后，所有月付款申请材料将送交到业主方财务部门。

5.8.3业主指定分包商工程进度款申请
业主指定分包商工程进度款由总承包商统一申请。业主指定分包商将每月将完成工程量提前报总包，由总包汇总总承包工程工作范围内的全部已完成工程量统一申报，按本节所述程序完成审批后由业主方安排财务部门付款。指定分包商的进度款将依照合同安排由总包转付或由业主直接支付。


第六部分 进度计划管理
6.1 引言
一个编制适当的、周密详尽的施工总体进度计划是项目管理团队不可缺少的管理工具。在项目开发阶段初期由进度计划工程师负责制定项目内部的施工总体进度计划，并根据设计工作的进程加以定期更新。施工总体进度计划通过确定起始日期、持续时间和关键项目工作的内在关系为所有设计工作以及施工前期工作和施工作业的进展与协调提供一个框架。
施工总体进度计划的制定应足够详细，为项目经理提供充分的规划信息以管理设计顾问和分包商。例如，对于完成结构的一个标准楼层，施工总体进度计划可能只包括一项简单的计划工作，而结构分包商递交的详细进度计划对相同的工作可能需要分拆8或10条项目。施工总体进度计划的详细程度应既可提供施工作业的总体时间框架，也提供了中期及最后的里程碑日期，并且作为设计顾问递交更详细的设计进度计划和分包商递交全面的施工进度计划的依据。
施工总体进度计划以“卷拢”或纵览的方式也可用在每月项目进展报告中的进度状况部分。根据每周或每二周的承包商施工状况汇报中的详细进度信息，进度计划工程师可获得相关的资料完成对施工总体进度计划的定期更新。
这样，施工总体进度计划为项目管理提供了一个可以协调项目各不同阶段、根据计划完工的要求监督施工作业进程、预测潜在的延误并提前进行修正的工具，还提供了一个为达到项目总体完成要求而作出的具体和及时的建议与行动的框架。

6.2 进度计划编制要求
进度计划工程师将编制和更新项目施工总体进度计划，该计划应根据项目进展的各阶段构成以下总的工作分类：
施工前与设计阶段工作
施工阶段工作
项目竣工阶段工作
这些部分将彼此关联，并且各工作之间确立了相互关系。当其中一个环节发生变化时，此后所有工作将会受到影响。例如，如果结构投标计划书发出日期改变了，则可能影响结构分包的预计回标日期，从而会影响到决标日期、施工起始日期。如果这些工作是在计划表的关键路径上，则可能影响结构工程的完成日期和整个项目。（关键路径上的工作如果被延误了，将直接延误项目的竣工日期。）
这三个部分按以下方式相互重叠，相互联系：

管理公司将不断告知业主所有与第三方签订合同的关键日期（无论是与业主顾问、设备供应商和施工承包商等），以及合同中需要业主批准和决定的其他事项。业主将确保及时审批和决定以保持项目共同确立的全部时间目标。

6.3 总体进度计划
最初的总体进度计划应由项目进度计划负责人员在项目开发阶段尽早制定。由于在项目开发期间仅有较少的信息可利用，第一份计划将比较简单，但它应包含足够的信息为前期规划提供一个总体框架。在此阶段应准备一份“项目大纲”概述项目的总体要求、预期建筑类型、计划建筑面积和预计的楼层数等。随着项目的进展，包含以下工作内容的最初的总体进度计划根据这些信息将被不断更新和扩充。此阶段总体进度计划的目的是给设计顾问提供一个合理的框架以制定包含在工作范围要求内的设计计划。