3． 项目的计划阶段：一直以来，我都把计划阶段作为项目管理的重点来对待，但我觉得计划并不是一张漂亮的WBS或者网络图，而是一张能够付诸实施，项目成员认可的导游图，在项目计划阶段，首先要做的是根据项目章程所定义的项目目标和主要提交物，制定项目的工作分解结构（WBS），然后根据工作包的工作量（work effort）和关联关系（Dependency）来安排项目的进度，在此基础上对整个项目存在的风险进行评估，然后为项目的活动安排相应的人员，并获得项目成员相应的承诺，接着要确定项目的变更管理流程，最后根据WBS，进度计划，风险确定整个项目的成本，并且形成项目计划书提交给项目发起人以及项目关键干系人进行审批和确认。本阶段的主要提交物是项目计划书，确保项目计划的可行性，同时获得项目发起人的签字确认。下面我将从项目计划阶段的规划方法、主要检查列表、关键控制点、流程的每个环节、项目计划阶段主要的会议及项目计划阶段的主要模板展开讨论。

首先让我们来看一下项目计划阶段的规划方法：

（1） 项目计划应该做长期计划和短期计划的区分，针对一周到两周时间的任务做出详细的规划，而对于两周以后的计划只需做出指导性的规划，不用太细致，日后再根据计划的变动，做相应的调整和细化（长期计划和短期计划相结合）；

（2） 项目计划的确定可以采用目标管理法（Management by Objective），强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先项目经理根据项目的章程把项目整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种自上而下结合自下而上的参与式管理需要项目成员很强的参与意识，因此可能带来效率低下，效果不好的问题，因此项目经理需要把握好目标管理法的尺度，根据不同的情形作适当的调整；

（3） 在项目计划制定的过程中采用5W2H（What, Why, Who, When, Where, How， How much）的方法来确定计划的合理性；

（4） 在项目计划会议上经常采用“头脑风暴”（Brainstorming）的方法来充分调动项目成员的积极性，主要用于风险的标识和WBS的制定等。

计划阶段的关键控制点在于项目计划书（Project Plan）和项目成员的承诺（Commitment），具体如下：

（1） 项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及变更管理流程。

（2） 在进行项目的任务分配时，最重要的是获得项目成员的承诺，如果他无法做出承诺（可能刚进公司），也需要规定任务完成的期限（Deadline，压力产生动力）。

计划阶段涉及到的主要事项：

（1） 制定项目工作分解结构：根据项目的目标和项目的主要提交物对项目进行分解，形成工作分解结构（WBS），同时为WBS制定WBS字典（WBS Dictionary，详细解释工作分解结构中每个工作包Work Package），其主要提交物是WBS和WBS字典。分解工作结构需要遵守如下规则：

a) 确保能够充分使用范围、时间和成本进行定义。

b) 确保能否把职责赋予一个成员、一组成员（指定负责人）或者一个组织单元（指定负责人）。

c) 确保能够进行进度和成本评估。

d) 根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过2周时间，否则会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性。

而WBS字典可以包含工作包的代码（WBC），工作包的描述信息，工作包的进度信息，工作包的约束信息等等，WBS字典从经验的角度出发，我觉得没有必要包含PMBOK所规定的所有内容，有一点比较重要，那就是WBS字典能够表达出工作包所要做的事情就足够了。

同时在制定WBS的过程中，需要排除跟其他项目有重复的工作，确保项目工作的可重用性；最后根据WBS回溯分析项目目标，确保工作包（Work Package）所完成的工作最终能实现项目目标，如果发生偏差，需要检查什么原因引起，或者是WBS不合理，或者是项目目标根本就无法实现，然后对它们进行校正；如果需要对项目的目标进行校正，难度相对比较大，因为你必须说服项目发起人或者项目关键干系人关于项目目标的不切实际。

（2） 项目进度安排：项目进度安排主要确定的是项目的整体进度计划，其主要提交物是项目进度计划书，项目进度计划书包含甘特图（Gantt Chart）、网络图（Network Diagram）、里程碑图（Milestone Chart）、里程碑列表（Milestone checklist）、关键路径图（Critical Path Chart）和关键路径列表（Critical Path checklist）。

在项目进度安排中，首先你需要确定单个活动的工作量（需要多长时间），在确定工作量不要为单个活动考虑管理储备（Management Reserve），而是在风险管理计划中从整体来考虑管理储备，采用自下而上（Bottom-up）的方法来估计整个项目的历时（比较精确），当然也可以采用根据以前类似项目的信息对项目的历时进行量级的评估。

接着确定活动间的关联关系（活动的先后顺序），确定每个活动的前置活动，并确定前置活动与该活动的关系（FS，SS，SF，FF）；然后在这基础上，绘制出网络图（Network Diagram），根据网络图和WBS确定项目的里程碑（Milestone），形成里程碑图（Milestone Chart），并建立里程碑的检查列表（Milestone checklist），一般来说，里程碑的实现通常都伴随着一些重要文档和一些主要提交物的实现，在启动阶段，项目章程的产生可以作为一个里程碑，但是由于项目计划是在项目启动阶段后发生，因此实际上并不是一个里程碑，在计划阶段，项目计划书的确认也可以作为项目的里程碑，在执行阶段，通常可以根据项目的性质和大小划分4-10个里程碑，在结束阶段，项目经验总结会或者项目验收可以作为项目的里程碑。

然后根据网络图确定关键路径（Critical Path，项目完成的最短时间，为了确保项目的按时完成，必须确保关键路径活动按时完成），形成关键路径图（Critical Path Chart），并为关键路径上的活动创建检查列表（Critical Path Checklist），便于进行跟踪。

然后必须根据项目的目标对项目进度计划的可行性进行分析，确保项目的进度计划能够满足项目目标的按期实现，如果项目进度计划所确定的项目最终完成时间超出在项目章程中所规定期限，那么就需要对项目进度计划进行重新评估，主要考察对象是关键路径上的活动，检查这些活动是否存在并行（Fast Tracking）的可能性，或者是否可以通过平衡成本与进度的方法（Crashing，例如增加人员）来加快项目进程，这时候需要考虑并行以及平衡成本与进度方法所存在的风险；如果最后还是无法按项目期限完成，只能跟项目发起人和关键项目干系人协商。

最后提交给项目发起人和项目关键干系人进行项目进度计划的确认，形成项目进度计划基准线（Schedule Baseline）。

关于计划，谈一点个人看法：长期计划、短期计划之分，或曰总计划与分计划。一般而言，前者应有P3/Project 2000等工具，根据范围定义中项目目标综合各约束条件和假定等制定而成。实际执行中，后者又可根据需要分为季度计划、月计划、周计划。时间段越短，计划越详细。周计划甚至要详细到一天中的某个时段。日计划不需太正式，进度紧的时候，可采取每日例会的形式追踪执行。

但总计划不能讲是模糊的，总计划必须是清晰的，尤其里程碑等重大事件，必须是确定的，不能随便改动。分计划不管分得再细，必须符合总计划的要求，是总计划的具体体现。

里程碑就是项目的关键点（事件）尤其是两个以上界面的交汇点。比如说截流吧，起码导流洞、大坝都要具备条件才行，那么，任何一方必须满足截留这个里程碑。

里程碑还是衡量项目进展情况最直观的方式，具体定义如PMBOK所讲，往往意味着项目主要交付物的实现。

以此，里程碑必须是确定且不可随意更改的。

在xldxls 大虾的看法中说到“应有P3/Project 2000 等工具”指的是什么？
能否给解释一下呢？
谢过！