李利用这次机会大发牢骚。李在报告中用大量的事实数据，分析和预测ABC项目将比计划进度滞后整整1年时间方能完成项目。李不满职能经理派来的工作下属，认为他们工作节奏太慢，不合适该项目的快节奏要求。李报告项目目前实际开支已超出预算20%。

由于李对项目的充分认识和坦率评价，使对ABC项目不信任者看到了一线希望，职能部门经理也意识到他们在完成ABC项目上要起作用。由于大多数问题已经清楚，可以通过提供足够的人员和资源来解决问题。公司决定立即采取补救行动来支持李拯救ABC项目。

而事情的进行远不像李所想象的那样。之后，李不再向项目办公室报告，而是直接向经营经理报告。公司对该项目的兴趣变得非常强烈，要求他每星期一早上7：00召开会议以检查项目的情况和追赶进度。李发现自己花了更多时间在文字处理、报告和为每星期一早上的会议准备工作而不是在ABC项目的决策与控制上。对于ABC项目，公司关心的是使计划回到原日程安排表上。李花了许多时间在复苏计划和建立人力资源上。

为了能紧密地跟踪ABC项目的进展状态，项目安排了1名程序经理助理。该助理认定ABC项目要想恢复原计划，必须把不同的问题计算机化并通过一复杂的计算机程序跟踪实施进展。于是，公司又为李配备了12名员工来编计算机程序。但尽管这样，ABC项目的进展状态却没有好转。而职能经理仍不为ABC提供充足的人员，因为他们认为李已从公司得到了足够的人员补充。

在花了约5万美元编写用于跟踪ABC进展问题的计算机程序之后，程序员才发现计算机无法处理程序目标。李与一计算机供应商讨论后，了解到要解决这个问题，还要花1．5万美元用于编写程序和追加计算机储存容量。不仅如此，这一过程还要花上2个月时间，方能实现。在这时，李决定放弃计算机程序。

ABC项目已持续了1年半，但一个原型都未完成。项目仍然落后进度计划9个月，超预算40%。李定期提供给客户项目进展报告，客户也就十分清楚这些情况。李花了大量时间跟客户分析问题的原因并告诉他自己的纠偏措施。李还要对付的另一个问题是ABC项目的零件供应商的供应时间也落后于合同计划。

在一个星期天的早上李正在为他的客户收集报告时，公司的一个副总裁来找他。副总裁对李说：“李，对任何项目，名字列表中第一的就是项目负责人。这个项目，你的名字放在第一位。如果你不能将问题解决好，你在公司的位置就很危险了。”李不知道该说什么。他无权控制造成问题的职能经理，但他却要承担问题的责任。
又3个月时间过去了。客户开始不耐烦了，他意识到ABC项目正陷于严重的困境之中，他要求项目经理所在公司经理和他的所有部下去看一看自己的工厂，并在一周内提出一个“很好”的报告。经理把李叫到他的办公室，说：“李，去看看我们的客户，带上3～4个职能经理，用尽你认为有用的办法，去安慰客户。”李和4个职能经理访问了客户，向客户做了长达4个多小时的报告详细地陈述了项目中的问题以及目前的这么一个进展情况。客户非常有礼貌，甚至说李的报告是一个极好的报告，但他完全不能接受报告的内容。项目仍落后6～8个月。客户要求每周汇报一次项目进展情况。客户还在李处安排1名代表，以便提供客户服务。这么一来，项目就变得更热闹了。

客户代表不断要求得到新的信息和发现新的问题。这导致了项目的许多变更。李对客户代表很不耐烦，不同意项目的改变，并在许多公开场合反对客户代表的变更要求。客户认为变更是不需要成本和追加投入的。这样客户与制造商之间的关系大大恶化。
之后李被公司调离ABC的工厂。

案例分析题
1.项目失控，谁应负最大责任?
2.评价李的控制手段。