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该帖子同步发自：(liuling060的博客 访问该博客) 即将离开这家企业了，两年半充实、忙碌、辛酸的PMO建设经历是一笔巨大的财富，正好，应邀参与了一本有关项目管理实践的“巨著”中一个章节的写作，将这些经验教训积累、总结出来，真是再好不过，再有意义不过了。
新的工作仍然是公司层面的PMO，但会更复杂、更具挑战、更有吸引力。回顾过去是为了未来!
《某企业项目管理体系建设实践》 第九章
9.1 前言
刘羚女士，1989年大学毕业。2008年，到一家面向电子行业/军工企业提供信息化服务和产品的企业组建项目管理部(PMO)，直接管理公司所有的项目和产品，2010年，公司因特殊原因，项目管理部发生实质上的变化，恰好经历了一个公司级项目管理体系由初建-兴旺-迷茫-调整的过程。两年中，围绕着项目管理部、项目执行、产品开发等发生了很多故事，收获了经验、亦历经了失败的痛苦。
这是我、我带领的团队全心付出的两年，是对项目管理的认识从懵懂逐渐走向成熟的两年。得与失、功与过、过程与结果，自有他人评说，而自己的体会和感受最珍贵、最真实、最有价值。
9.2 企业环境介绍
介绍企业的具体环境，因为企业里一个个生动鲜活的故事都发生在特定的背景下。本人力图客观得讲述事实，并在事实的基础上，加入自己的分析和思考。
9.2.1 基本情况
9.2.2 战略目标与产品线
9.2.2 复杂的组织结构
9.2.3 宽松的外部市场环境
9.2.4 严格的流程执行
9.2.5 不讲文化的企业文化
9.3 项目管理和信息化现状调研
介绍体系建设之前的项目管理和信息化现状，揭示出问题所在。
9.3.1 调研准备
调研目标的确认，老板的要求
9.3.2 调研过程
发现一些难以理解的事情
9.3.3 调研结果
基本找到问题所在，责任重大
9.4 项目管理体系的思路
介绍建设思路、框架、着力解决的问题
9.4.1 总的建设原则
以企业战略为导向、以流程管理为核心、以项目管理为主线
9.4.2 公司项目管理部的定位
岗位设置、与其他业务部门、质量部的关系
9.4.3 项目考核制度
考核范围、考核方式、考核结果运用
9.4.4 项目管理制度和流程
项目管理体系的建设原则决定了具体的制度流程
9.4.5 信息系统建设步骤
9.4.6 项目管理改进路线
9.5 千头万绪的多项目管理
介绍本人管理公司所有产品和项目最主要的体会
9.5.1 哪些事情可以纳入项目
有了项目管理部，什么都作为项目管理起来?
9.5.2 协调、沟通、再协调是主旋律
产品经理和架构师在业务定义上的争执;
项目经理和销售在与客户沟通中的矛盾;
项目经理对售前人员的意见;
开发人员和测试人员对缺陷的理解不一致;
实施工程师和测试人员对现场缺陷的反映;
9.5.2 如何选拔项目经理和培养项目经理?
哪种素质对项目经理最重要?
9.5.3 如何应对项目经理的辞职?
两手准备、不姑息错误、诚意待人
9.5.4 资源协调和管理
所有项目经理都抱怨人手不够;
9.5.5 不同的项目的管理策略和要求不同
并非所有项目都要求进度第一;
有的项目及格即可，不指望得80分;
9.5.6 数据收集、经验积累
对多项目实践的提炼上升到一定高度 可以起到预测新项目的作用;
9.5.7 项目管理和产品管理的关系
9.6 项目过程中的种种
从项目经理的角度，反映项目过程中的现象
9.6.1 困难在于制定可行的项目计划
9.6.2 矩阵式管理中项目经理的无奈
9.6.3 战胜困难的法宝-包容与协作
罢工、加班
9.6.4 平衡干系人的要求
老板是最大的干系人，强势要求令项目经理无所适从
9.6.5 搞定客户签字、回款
9.6.6 项目实施过程与公司流程的冲突
要效率?还是要管控?
9.7 推行艰难的项目考核
介绍不成功的项目考核，历时两年，仍未全面推行。
9.7.1 6个版本的项目考核方案
没完没了得完善方案
9.7.2 试点结果无法说明问题
员工支持、经理反对?
9.7.3 项目经理的财权和人事权
项目预算如何做?
9.7.4 项目考核是救命稻草吗?
9.8 信息系统的完善应用
9.8.1 企业级项目管理信息系统的功能
9.8.2 推动应用的手段
9.8.3 工时统计刺激了多少人的神经?
9.8.4 工具不能代替人的管理
9.9 螺旋式上升
9.9.1 并非回到原点
组织结构调整，项目管理部的职能悄然发生变化
项目管理体系建设的第一个目标已经达到
9.9.2 新一轮的体系建设又开始了
新的目标、新的起点
9.10 感悟和总结
9.10.1 对建立企业级项目管理体系的重新认识
项目管理深受企业环境的影响
9.10.2 实践出真知
大量实践印证了经典理论的伟大
灵活运用CMMI和PMBOK
9.10.3 探索永远没有止境
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科技项目
资格认证
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