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　　项目管理可谓是企业管理的一个重要内容，尤其是现代企业，项目管理方法得到普遍认同和广泛应用。甚至出现了“凡事皆项目”的观点，当然，我是不赞同的，项目就是项目，PMBOK里定义得很清楚，“项目，是为了创造一个独特的产品或服务而采取的一次临时的行动。”它提供的是一次性的工作方法。

　　在CMMI里，项目管理是实践内容最多的一组过程域，项目策划、项目跟踪和监控、风险管理、集成项目管理等等无不和PMBOK中的过程闪耀着同样的思想。我曾经将二者详细比较了一下，感觉能把这些都掌握了，吃透了，活学活用，做起项目来应该是得心应手的。

　　可惜，本公司虽然表面很重视项目管理，不然也不会搞了一个强矩阵的项目管理体制，但问题仍然很多，既然是自我诊断，就直奔“问题”了。

　　1、始终未能定义好项目经理和部门经理的责、权、利：作为矩阵式结构，项目成员同时受到其部门经理和项目经理的领导，但是员工的考勤、年终考核却在部门经理那里，虽然项目经理也能管组员，但手中并没有实权。因为公司把项目过程中的每一个环节都分割给不同部门承担，部门经理手下的员工只负责一段，所以为了避免惹麻烦，部门经理及其员工容易出现“尽量将自己摘干净”的毛病，一有事就往项目经理或其他部门那里推。

　　2、公司实际的项目管理和产品使用上的矛盾：由于公司自己的主打产品是项目管理软件，按说应用自己的产品来管理项目也是天经地义的，公司也有内部项目管理信息系统，可是我觉得凡事都不能过度，老板热爱自己的产品，但是也不能就只认自家的好，老板不允许任何人在他面前用任何项目管理工具，开始只是project，后来连Excel也都禁用了。而且明明几句话就能说清楚的事情，他非要求在系统中看到，似乎我们的工具可以解决所有的问题。结果搞的项目经理很烦，除了正常的工作之外，还有一部分精力要应对公司的信息化应用要求。

　　我们的产品属于企业级项目管理信息系统，是面向军工行业的，属于“重量级”的项目管理工具，项目组织、角色、权限的设置跟软件公司不太一样，可能客户用不别扭，但是自己用还真是有些别扭，当然，老板也是用这种方式强制使用自己的产品，以便不断改进产品性能。事实上，也确实起到了一些作用。但是产品的应用改进和自己的实际管理还是应该分开的。

　　只是任何时候，任何工具的应用都不能代替人的管理，否则，岂不是用机器人就可以做管理了?

　　项目管理上的问题当然不只这一点点，建立企业级项目管理体系，还有很多很多的工作要做，但是最重要的是必须搞清楚项目管理和企业运营管理之间的区别，各自起什么样的作用，"战略"不清晰，“战术”搞得再好也没用。