* 帖子主题 * [讨论] 项目管理部门的发展 你是第 128 位浏览者
Helen
项目管理部目前在公司的工作量不大，
由于一些特殊原因，
部门的职能不可能很全面，比如立项申请的审批、变更审批等，
这些都由管理层直接审批了。
我一直在想项目管理部的部门发展路径是什么，
如果仅仅限于现在的文档控制、日常事务处理、问题跟踪，
总觉得意义不大。
我是这样认为的：
由于公司是技术型公司，大量信息来源于项目，所以项目管理部逐步向企业知识中心过渡，为企业提供必需的信息和知识，必要时承担企划工作。
抛砖引玉，希望能得到大家的指点。 -------------------------------------------------------------------------------- I Believe I can fly! --------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年12月13日 10:45:52 ]
zhang18
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项目管理部应该是企业最高水平的项目管理机构，应承担项目管理指导、项目管理、项目管理研究三项职能。
1、项目的审核应该由项目管理部以及其他相关部门承担，管理层只是基于前面审核结果的最终决策；
2、企划部与项目管理部完全不同。
3、做事要先做出成绩，才可能获得更大的空间 --------------------------------------------------------------------------------
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[ 本文发表于 2002年12月13日 11:27:58 ]
Helen
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公司的实际情况是基础。
我们公司目前没有企划部，
战略策划、产品企划等工作其实并没有真正开展起来，
而对于我们公司，研发项目就是一切，
最后的成品就是利润的来源，
所以必需尽可能为项目服务，包括其企划工作。 -------------------------------------------------------------------------------- I Believe I can fly! --------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年12月13日 12:00:05 ]
yunlong
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我不知你说的项目管理部是所有正在实施的项目的管理部还是仅仅是做一些有关项目工作的低层次的工作。 --------------------------------------------------------------------------------
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[ 本文发表于 2002年12月25日 15:16:25 ]
thizhi
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Helen:zhang18说的是非常有道理的，我看了你的理由，你说的的确也是事实，你的路线太怪异，跟大多数人不一样。
我有个关系不错的同事走的路线跟你类似，但是他之前是有公司的其他项目在背后作支撑的，象你们这样一心搞研发的实在是少见，只能推测你们资金很充裕。这个同事作IB的，他本人是研究软件工程结构体系的，30岁多一点，他们的产品目前已经卖到1000多万（纯软件）。他现在的事情主要就是控制项目的实施和搞好客户关系以及发展新客户，平时里总是很悠闲。对项目做成产品的项目管理人员，转变成销售是一个不错的选择。当然，能否象他那样悠闲就要看你的产品是否有市场了。冒昧的说一句，没有其他项目作支撑（市场调研）而一开始就是研发的项目想给自己找准确的市场定位和预期收益是比较困难的。 -------------------------------------------------------------------------------- 常未饮酒而醉
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[ 本文发表于 2002年12月25日 15:43:20 ]
白菜
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项目管理工作如果只是围绕文档转，不会有什么成绩的。利用你学到的知识或联系相关人员给项目成员进行培训，在帮助同事学习收获的过程中，提高项目管理的地位；根据你对项目的了解，及时提供老总所需要的报表包括进度、人力资源、延期调查、预测等等，不要等着老总想要时，你才开始动手；把管理过的项目建立知识库，为培养新项目经理做准备，IT公司人员流动很大，有一套成熟的项目管理体制会非常有帮助 -------------------------------------------------------------------------------- 安全第一
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[ 本文发表于 2002年12月25日 17:26:19 ]
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