军衔: 二等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: Beijing
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 13篇
注册: 2001-12-26

--------------------------------------------------------------------------------


实施战略和方法
实施战略与期望目标紧密相关，它取决于客户需求、现有IT系统和基础结构，以及经营组织（如受影响的部门、用户数、地理位置等）。

一、 分阶段实施：
在旧系统暂时使用的情况下开始实施某些模块，优势在于可减小改革时的文化和技术风险。但是，由于必须开发与维护旧系统的接口，新系统的内在集成性不能充分利用。

二、 革命性实施：
在一个组织或经营单位内同时实施整个系统的多个模块，此方法有更大的风险，技术、培训以及对改革管理的支持。但是公司也充分利用了新系统的内在集成性的优势，减少林对接口的要求。

三、 滚动实施：
前两个战略的混和与匹配。在公司的某个部分或单元实施部分模块，然后利用拷贝等技术推广到其它部门、地区或子公司。

四、 拉战略：
拉战略意味着公司在必要的专家支持下自己实施系统，推战略意味着外部的咨询顾问以最高管理层的名义实施系统，并在项目结束时向最终用户解释。

1、 推战略：
咨询公司推销承包项目的思想，收取高额实施费用并保证实施时间，以组织性概念描述方案，根据方案成本和交货时间被缩减，其他广为人知的收益、投资回收期等将导致革命性的实施方法，配有庞大的难于管理的项目小组，决定性的成功要素是高层领导的支持和实施时间。人员对系统有抵触心理，经验越少，时间越长。
这种模式有两个不寻常的因素：一是环境不可知，二是实施一个系统并应对低层次（有时候不仅仅是低层次）用户的抵制，其成本很高。

2、 拉战略：
一开始的系统项目几乎是暂时的，它将被看作一个战略性过程的一部分，而此过程至少要持续数年。即便整个公司进行革命性实施，也会有诸如版本改变、新模块、公司结构内的改革以及新系统模块项目等原因。它是一个活跃的基础，在生产系统上获得结果越快，内容越多，项目成员、用户和管理层就会越高兴越有动力。
问题主要不在于成本和资源。有效学习是通过生产系统上的不断尝试和错误完成的，而不是在课程和测试环境中。
在第一个项目中，无论对组织还是软件不作实质性的改变。如果出现冲突，可以去除那一小部分，或者做一些附件的临时开发。用户会等待下一步的精彩。

不要将重组或组织项目和第一个系统项目经验混和自一起，当安装系统后再重构组织。因为咨询顾问对公司和公司对系统的了解同样都不深，而并行的重组项目会延迟初试步骤并复杂化，而变革所引起的后续变革不可避免。
客户没有购买项目成功的责任。这样压力小，投资少，由客户每天控制项目，咨询顾问从公司内部推动项目，对其特定的知识负责。系统项目是为最终用户的，但是IT部门是实施的最佳途径。

3、 拉战略的关键成功因素：
1) 启动项目和关键时刻有最高管理层的支持；
2) 第一个项目的概念要清晰；要谨记循序渐进，重要的东西不可能一下子实现；
3) 客户可以自己管理此项目（在外部专家的支持下）；
4) 一个熟悉系统的合作商，愿意分享知识，进行知识传递；
实施战略和方法
实施战略与期望目标紧密相关，它取决于客户需求、现有IT系统和基础结构，以及经营组织（如受影响的部门、用户数、地理位置等）。

一、 分阶段实施：
在旧系统暂时使用的情况下开始实施某些模块，优势在于可减小改革时的文化和技术风险。但是，由于必须开发与维护旧系统的接口，新系统的内在集成性不能充分利用。

二、 革命性实施：
在一个组织或经营单位内同时实施整个系统的多个模块，此方法有更大的风险，技术、培训以及对改革管理的支持。但是公司也充分利用了新系统的内在集成性的优势，减少林对接口的要求。

三、 滚动实施：
前两个战略的混和与匹配。在公司的某个部分或单元实施部分模块，然后利用拷贝等技术推广到其它部门、地区或子公司。

四、 拉战略：
拉战略意味着公司在必要的专家支持下自己实施系统，推战略意味着外部的咨询顾问以最高管理层的名义实施系统，并在项目结束时向最终用户解释。

1、 推战略：
咨询公司推销承包项目的思想，收取高额实施费用并保证实施时间，以组织性概念描述方案，根据方案成本和交货时间被缩减，其他广为人知的收益、投资回收期等将导致革命性的实施方法，配有庞大的难于管理的项目小组，决定性的成功要素是高层领导的支持和实施时间。人员对系统有抵触心理，经验越少，时间越长。
这种模式有两个不寻常的因素：一是环境不可知，二是实施一个系统并应对低层次（有时候不仅仅是低层次）用户的抵制，其成本很高。

2、 拉战略：
一开始的系统项目几乎是暂时的，它将被看作一个战略性过程的一部分，而此过程至少要持续数年。即便整个公司进行革命性实施，也会有诸如版本改变、新模块、公司结构内的改革以及新系统模块项目等原因。它是一个活跃的基础，在生产系统上获得结果越快，内容越多，项目成员、用户和管理层就会越高兴越有动力。
问题主要不在于成本和资源。有效学习是通过生产系统上的不断尝试和错误完成的，而不是在课程和测试环境中。
在第一个项目中，无论对组织还是软件不作实质性的改变。如果出现冲突，可以去除那一小部分，或者做一些附件的临时开发。用户会等待下一步的精彩。

不要将重组或组织项目和第一个系统项目经验混和自一起，当安装系统后再重构组织。因为咨询顾问对公司和公司对系统的了解同样都不深，而并行的重组项目会延迟初试步骤并复杂化，而变革所引起的后续变革不可避免。
客户没有购买项目成功的责任。这样压力小，投资少，由客户每天控制项目，咨询顾问从公司内部推动项目，对其特定的知识负责。系统项目是为最终用户的，但是IT部门是实施的最佳途径。

3、 拉战略的关键成功因素：
1) 启动项目和关键时刻有最高管理层的支持；
2) 第一个项目的概念要清晰；要谨记循序渐进，重要的东西不可能一下子实现；
3) 客户可以自己管理此项目（在外部专家的支持下）；
4) 一个熟悉系统的合作商，愿意分享知识，进行知识传递；

--------------------------------------------------------------------------------

－－－－－－
我思故我在！
－－－－－－

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年3月26日 12:21:31 ]


mikeliu

军衔: 三等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 不告诉你 :)
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 620篇
注册: 2002-1-16

--------------------------------------------------------------------------------


此部分务虚。

--------------------------------------------------------------------------------

多想！多讨论！多实践！

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年3月27日 18:40:37 ]


xia_yu

军衔: PMU初级一星
财产:
经验:
魅力:
来自: 北京
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 26篇
注册: 2002-3-11

--------------------------------------------------------------------------------


如果有case，会比较清晰。

--------------------------------------------------------------------------------

国货当自强

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年3月27日 18:45:50 ]


mikeliu

军衔: 三等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 不告诉你 :)
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 620篇
注册: 2002-1-16

--------------------------------------------------------------------------------


看别的帖啊。

--------------------------------------------------------------------------------

多想！多讨论！多实践！

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年3月27日 18:48:13 ]


obenben

军衔: 二等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: Beijing
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 13篇
注册: 2001-12-26

--------------------------------------------------------------------------------


实施本来就是分两部分的，一部分务虚，主要在整体实施的方法论、实施战略方面，一部分是具体的实施项目管理。
项目指导当然指导的是方法论了，不会去做具体的实施工作，呵呵

--------------------------------------------------------------------------------

－－－－－－
我思故我在！
－－－－－－

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年3月27日 22:58:48 ]