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实现从管理者向领导者的跨越 [发表于 2005/3/9]

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实现从管理者向领导者的跨越
某日，笔者同公司的同事参加了由某公司主办的“魅力沟通与领导魅力”讲座，听完后，笔者感慨万千，结合以前的对于管理的理解和听完讲座的感受，做出如下总结，主题定为“实现从管理者向领导者的跨越”。
一、管理与领导的概念
管理：是一种科学的方法，提供实践或实现目标的技术
领导：只经由协助个体完成个人目标进而整体目标
管理意味着强制、被动、胁迫，伴随着往往是消极的抵制，而领导则代表着指引、主动和鼓励，接踵而至的是追随。
领导的本质：
众人的同意
标准：真正的向心、信心
带心是本质
得人心的领导最有效
领导的意义：动员----〉以动员全员参与为目标
若个人表现----〉则是个人秀
彼得·圣吉对领导下的定义是：领导就是要创建一个领域，使得人们在其中持续不断地加深对现实的理解，而且在诠释世界的过程中变得更为干练。最终，领导就是创造新现实。
笔者一直扮演的是管理者的角色，由此可能带来的是强制、被动和盲从，因此笔者认为，为了加强整个团队的执行力，管理者必须实现向领导者的跨越
二、如何实现跨越
结合现状，笔者认为管理者应该在如下方面做出改变：
1、树立清晰的团队目标
目标是一个团队前进的旗帜，如果没有清晰的目标，团队的发展就会迷失方向。
2、建立便捷的沟通
“同流才能交流，交流才能交心，交心才有交情，有交情才有交易”，要实现“打开心胸说亮话”的沟通目的，首先得增加了解，“同流才能交流”，为了增进了解，增强团队的凝聚力，团队应该定期和不定期的组织一些活动。其次，让团队各个成员之间增进友谊，团队之间应该形成良好的气氛，不论从工作上还是在生活上，产生一种一人有难多人帮的氛围。
3、增加团队的智慧
“一个人的能力永远也超越不了一个团队的智慧。”
对于如何增加团队的智慧，笔者有如下看法
a) 定期的工作总结
对于工作总结，希望不仅是停留在工作业绩的总结上，还应该包括失败的教训、成功的经验方面的总结；工作方法的总结；工作成果（如：测试部的测试记录、咨讯部的电话记录、客户修改记录的分析）等方面的内容。
b) 建立团队的信息库
收集一些图书、网上资料和个人对行业、产品的认识以及其他文档资料等方面的信息进行共享
c) 定期、不定期的信息交流
加强有针对性地技术探讨，建立各种技术攻关小组，定期和不定期的进行技术交流，并且将交流的结果更新到团队信息库中
d) 鼓励、引导团队成员的学习，培养良好的学习氛围
首先，要激发团队成员学习的兴趣，要让所有的成员都明白，只有通过学习，才能掌握到更新的技术，更好的方法；其次团队领导者应加强自身的学习，成为团队学习的榜样；并且在团队成员对于工作迷茫时，不要直接将工作方法传达给他，应该以引导的方式，启发其自身的思考，通过各方面的学习，进而自己找到工作的方法。
e) 培训
也是一个借助外脑的过程，当整个团队限于一种困惑的状态中时，则需要“外脑”来启发思维，而这种过程，则主要是通过培训来完成。
f) 鼓励技术革新
“生意生意，就是生生不息的创意”，公司的经营需要革新，那么技术同样如此。技术的革新可以给公司带来更低的成本，更快捷的问题处理能力。因此技术的革新也必将称为最主要的技术管理模式。
4、授权
授权的重要性这里就不提了，一个良好的授权有四个基本条件
a) 清晰的、具体的、成员能力能达到的任务
b) 对于任务的完成所需的资源调动权力
c) 责任
d) 要赏罚分明
5、群策群力
“参与协商、共同承诺、必需承担、要合理化”
在团队智慧的增长基础上，对于中心计划的制定可采取群策群力的方法。希望从下一个月开始，产品中心的月度计划由整个团队来制定。中心领导只提交中心的月度目标，经过团队的认可后，集体讨论时间安排、里程碑、工作方法等方面的内容
6、建立高效的团队
达成执行力的三个基本条件
a) 做好领导人
“没有不是的员工，只有不是的主管”，要做好领导人，我们必需在几个方面做出改进
.建立良好的沟通
.建立坚不可摧的人际关系
.学习基于承诺的信任
.学会谅解
.学习承认自己的错误、缺点
b) 建立执行文化
建立在群策群力的基础上的做出的决策，本身也包含着团队成员对目标的承诺。
c) 培养有执行力的人

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