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项目实施风险
实施问题和项目困难是相互关联的。

一、 错误理解系统实施：
认为此项目是个IT项目，就像一个新软件系统的安装，而不是有IT构件的企业项目。这种性质和级别的项目要求是用户驱动，而不是系统驱动。
二、 远见：
缺乏清晰的远见，这导致未来目标设计很糟糕，项目范围多变不定。
三、 过于定制的趋势：
用户希望系统和旧系统看上去和使用起来一样。
四、 缺乏关注核心功能，主次不分；
五、 管理和组织问题：
1、 缺乏管理支持。如果没有支持和买进，那么实施这种性质的项目－改变文化－风险很大；
2、 上层管理对项目的决心不明确；
3、 管理层没有有效沟通；
4、 缺乏高级管理层的支持；
5、 高级管理层不明显；
6、 项目决策得不到支持；
7、 缺乏领导；
8、 缺乏方向和一般目标；
9、 缺乏改革和重组的决心；
10、 管理层未让用户参与；
11、 最终用户群的作用不明确；
12、 管理层不知道如何保留项目成员；
13、 项目管理问题；
六、 资源短缺问题：
1、 没有足够的咨询顾问（功能咨询和技术咨询）；
2、 关键用户在预定时间缺场；
3、 缺乏硬件资源；
4、 预算太紧；
5、 硬件不合适；
6、 网络问题；
7、 人员不够；
8、 缺乏完成所需任务的技巧；
9、 没有培训及培训预算；
七、 咨询顾问问题：
1、 过分依赖咨询顾问；
2、 缺乏对雇员的知识传授；
3、 缺乏对自己员工的信任，过分依赖咨询顾问；
4、 咨询顾问经验不足；
5、 缺乏团队工作；
6、 目标不一致；
八、 错误的项目管理：
1、 不切实际的规划，通常太冒进；
2、 没有清晰的目标、任务和措施；项目小组不知道他们在项目进程的何处，下一步是什么，以及是否符合要求；
3、 范围不确定；
4、 范围漂移：不同的项目不同的预算；
5、 使用错误的人进行项目管理；
6、 项目管理员缺乏沟通技巧；
7、 没有领导；
8、 无法激励项目成员；
9、 无法控制项目范围；
10、 缺乏项目管理技巧；
11、 缺乏沟通；
12、 对人们正在做的事情缺乏细心关照；
13、 没有问题的解决过程；
14、 不切实际的实施时间表；
15、 缺乏变革管理过程；
16、 角色和责任不清晰，或根本没有定义；以至很难找到特定活动的责任人和决策人员；
九、 毫无沟通或沟通不足：
1、 项目小组内的沟通问题；
2、 限制信息沟通；
3、 用户未被通知；
4、 上层管理未被通知；
5、 决策未告知所有有关群体；
6、 没有沟通行程；
十、 缺乏技术技巧：
1、 没有足够的技术人员实施项目；
2、 难于找到和留住技术人员；
3、 技术人员缺乏积极性；
4、 非技术人员进行技术决策；
5、 改变系统提供的源代码；
十一、 一般性人员问题：
1、 没有变革管理计划；
2、 缺乏认可；
3、 不适当地激励机制；
4、 雇员在项目完成前跳槽；
5、 不适当地技巧；
6、 员工消极和不热情；
7、 人员保留和项目连续性问题；
8、 没有支持项目的激励；
9、 对项目成员提前离去无对策；
10、 非常紧张的环境；
11、 过度疲劳；
十二、 技术问题：
1、 数据转换和移植问题；
2、 规模不合适；
3、 糟糕的性能；
4、 没有系统管理；
5、 设备不及时或不合适；
6、 相关项目交付不及时；
7、 开发工作过多；
十三、 传输系统中缺乏合适的控制和程序：
1、 非变革管理的问题；
2、 内部问题和行政问题；
3、 对改革支持不够；
4、 对项目抵制；
5、 缺乏组织改革的积极战略；
6、 缺乏对改革的沟通；
7、 用户对改革无准备或未受培训；

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我思故我在！
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[ 本文发表于 2002年3月26日 12:25:17 ]


mikeliu

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考虑风险，但无Contingency Plan.

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多想！多讨论！多实践！

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[ 本文发表于 2002年3月27日 18:50:01 ]


obenben

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这也仅仅是个总结列表；
风险管理文档是要有原因、等级、防范措施等的；
对照以往的项目实施问题，发现在做项目实施前先做好类似的风险管理，会避免很多很多问题的发生。
意外事故/紧急事件的处理应该另做方案。

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我思故我在！
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[ 本文发表于 2002年3月27日 23:07:48 ]