2004-04-13 17:16:17 来源: 南方都市报

　　 松下幸之助　　松下幸之助称得上是现代史上最成功的实业家之一，他只有4年的小学经历，9岁当学徒，23岁自行创业，以3名员工、资金不足100日元创业，发展到现在已拥有员工几十万、产品一万多种、工厂分布在130多个国家和地区的电器王国，松下集团最终成为世界三大电器企业之一，松下本人也在日本富豪榜中雄踞首位。 　　○当员工有100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只要站在员工的后面，心存感激即可；当员工达到5万至10万人时，除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导他们。　　松下幸之助以此来形象地描绘管理者在企业的不同阶段应扮演的角色。他认为，事业规模小，可以事事亲自去做；事业有一定规模时，更多地要依靠属下助手；事业发展规模庞大时，就必须靠一种精神力量来领导。　　○我们做这管理者，要时时用欣赏的眼光去看员工，使他们觉得自己有被人尊重之处。　　松下指出，身为管理者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，以鸡蛋里挑骨头的心态来观察部属，不但部属不会好好做事，久而久之，管理者自己也会发现周围已经没有一个可用的人了。松下还说：“管理者如果能以欣赏的眼光来观察部属的优点，那么员工都将因受人尊重而振奋。我们知道，如果一个人总是挨骂，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消失殆尽。一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算他有高超的智慧和才能，也难以发挥了。”　　○我认为个人的能力是有限的，为了避免能力发挥上的缺点，分层负责是提高工作效率最科学的方法。　　松下的管理，一直是以分权管理为原则进行的。早在1933年，松下就采取了“产品分类事业部制”，1944年的“制造所制”，1954年的“事业本部制”，发展到20世纪60年代，形成12个事业本部、46个事业部、57个营业所。坚持分权管理这一原则是松下电器公司用人组织计划的基础，通过这种策略，使松下的管理一步步走向条理化、系统化，也使高层领导者不再为用人而劳累奔波。　　○任何人都难免犯错误，即使是一些职务很高的人也不例外，对于我们公司干部的过错，我绝不视而不见，而对他们采取姑息宽容的态度，相反，我要提出书面批评，提醒他们改正错误。我批评人的宗旨是以理服人。　　这是松下教育员工的一件法宝。松下允许干部犯错误，也允许干部改正错误，对于他们的错误，松下决不姑息宽容，他的批评往往直言不讳，但也以理服人。　　○无论是经营企业或管理团体，都必须使大家有尊重权威的认识，并且依照权威的指示办事。　　松下一向以此为管人准则。他认为，在一个企业团体内，权威不是以权压人，也不是要求下属惟命是从。部属要尊重上司的权威，而上司也应采纳部属的意见，两者做到相互尊重，这样，一切事物都可顺利进行。　　○从漫长的经营体验中，我深深感到企业内部的团结就是企业兴旺的保证。　　这是松下在总结自己的经营历程时所说的话。松下认为，惟有全部员工和睦相处、同心协力，才有进步和发展之可能。　　○松下电器的管理是透明的，可以说是“玻璃式”的经营管理方法。　　松下认为，企业能做到像玻璃那样透明，采取开放式的经营方式是最理想的。这样可使员工抱着开朗的心情和喜悦的态度去工作。他还强调说：“不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都应尽量让公司内的员工了解，以此来唤起和加强员工的责任感，并消除他们的依赖心理。”