精确的价值体系分析可以帮助高科技产品找到主流客户群。

精确的价值体系分析可以帮助高科技产品找到主流客户群。
纽约的消费产品博物馆收藏了近6万件先进的科技产品，它们大都由世界500强企业发明，种类繁多、千奇百怪，但却有一个共同的特征：没有获得市场的认可。这些高科技产品的开发费用超过了40亿美元，它们本可以创造400亿、4000亿美元，甚至更多的市场价值。但遗憾的是，最终它们都夭折于市场。

"死亡谷"现象

高科技产品与传统产品最大的不同之处在于它要创造一个原本不存在的市场.技术虽然优秀但却未能创造出自身赖以生存的市场，最终以失败告终，这便是困扰高科技企业的"死亡谷"现象。

创造＿个不曾存在的市场意味着创造新的需求。事实上，几乎所有的高科技产品都不是针对主流消费市场的现存需要而产生的，50年前谁需要电脑？30年前谁需要手机？20年前谁需要互联网？5年前又有谁需要能照相的手机？这些市场无一例外都是被创造出来的。同样无﹁例外的是，创造新市场的过程既复杂又艰难，稍不留神就会满盘皆输，功亏一篑。这个过程俨如一个"死亡谷"，扼守着科技向市场转化的必经之道。

在硅谷发展的巅峰期，每天有超过3000家的企业诞生, 但却有将近2000家的企业倒闭, 它们中大多数拥有一流的技术，但最终却跨不过市场这道坎儿。苹果公司的Newton如此，Ricochet公司的无线宽带也是如此，GM公司的电动汽车还是如此。

事实上，只有4%的新技术最终可以成功地得到市场的认可，另外96%的新技术都被 "死亡谷"吞没或成了博物馆的陈列品。毫无疑问，没有转化为主流消费品的技术就是没有主流消费者的技术，这再简单不过了。但是，谁会成为主流消费者？主流消费者与"死亡谷"有什么关系？这些问题并不是每一个高科技创业者或管理者都清楚的。这正是高科技企业的一个致命"暗伤"。跨越 "死亡谷" 是所有高科技产品创造新市场的必经之路。

在"赶潮流者"的背后

谁会成为高科技产品的第一批客户？谁又是它的主流客户？不同的客户群所带来的市场区别是什么? "死亡谷"的形成正是与这些客户群的区别有关。

上世纪60年代美国著名学者Everett Rogers和F·Shoemaker在他们的《创新的沟通》一书中对高科技创新产品的客户群做了非常独特的划分——他们并没有参考传统的年龄、职业、性别、地域、收入等指标，而是以人们对创新产品的"态度/价值观"作为划分客户群的主要标准，将客户分为5类。（如图1）

高科技产品很容易博得第一类和第二类人的欢心。前者好似"疯子"而后者是"赶潮流者"。"疯子"客户本身大都是高科技的行家里手，对高科技产品情有独钟，只要有新的就要试一试。正是这些人率先发疯一样地把PC机当成玩具来使用，这才为后来的PC市场打下了一个坚实基础。第二类 "赶潮流者" 并不一定精通技术，但拥有独特的消费个性，对未来有预见性，乐于尝试新鲜事物，追赶新的潮流。但可惜的是这两类人只占消费人群的16%，他们并非高科技产品的主流客户。

市场的主体由第三和第四类消费群构成。他们占据了市场消费人群的65%～70%。第三类人是"冷静者"，他们是聪明的消费群，对创新产品的接受是有条件的。他们往往坚持一定的购物原则：这个产品能否解决问题？价格是否合理？如果产品能够符合价值要求，就算价格有点贵也会毫不犹豫地购买，反之，再便宜也不会掏钱。第四类人是"跟风者"，如果周围的人都购买了某一种产品，他们会出于环境的压力最终掏腰包。这些人对价格也非常敏感，越便宜越好。

最后一类消费群是"落伍者"。他们对新的科技产品总是持怀疑态度，就算所有的人都用电子邮件，他们仍然觉得还是通过邮局寄信来得可靠和真实。这一类人对于高科技产品的消费要比第一、二类人晚5～8年，因此，一般高科技产品不会把这类人作为目标客户群。

也许你已经发现，在"赶潮流者"与"冷静者"之间有一个无法逾越的逻辑断层——无论"赶潮流者"如何推荐，也无论科技产品如何炫目和精彩，"冷静者"都要用自己的价值标准来决定是否购买。"赶潮流者"是感性的，而"冷静者"追求的却是理性的消费，这致使高科技产品的市场发展在赢得了狂热和冲动的消费者之后嘎然而止。就像在满心喜悦的登山者面前出现了一条预想不到的很深的沟壑，想跳，却跳不过去，很多人试过了，结果都跌入深渊。这就是"死亡谷"。

消费人群的价值观分割了高科技产品的市场。由于没有必然的逻辑联系，因此在获得了"赶潮流者"的广泛认同之后，绝大多数的高科技企业突然间发现，自己的主流客户不见了踪影，原来预想的美妙的市场并不存在，那些光彩夺目甚至令人疯狂的技术和产品并不能获得更多人群的认可，一夜之间它们就可能沦为博物馆中"仅供观赏的陈列品"。

改变习以为常的思维或行为方式是不容易的，然而高科技的到来往往会彻底改变人们的生活方式。Internet改变了人们交流的习惯，而桌面复印机使原来设在公司内的"复印室"消失。但是，并不是所有的人都愿意改变旧的生活方式，也不是所有的人都能在同一个时间内认同并接受突如其来的科技新产品。面对习惯的改变，人们通常的反应会加大新产品的推进难度，导致市场出现断层。"怕"、"不确定"、"怀疑"正是改变主流客户群习惯的三大心理障碍。

怕：怕买了电脑后不能用、不会用或者坏了也不会修。不确定：不确定今天买的软件明天是不是就会过时。怀疑：怀疑提供这个技术的商家明天就会消失。

这种心理会让人拒绝创新科技产品，当心理障碍促成的市场断层与价值标准促成的逻辑断层重叠在一起的时候，"死亡谷"就加速形成了。

跨越"死亡谷"

如何跨越"死亡谷"？如何让第三类"冷静者"认同并接受你的技术和产品，进而实现第四类消费群的跟进，从而完全赢得主流客户群？一个可行的方案是通过建立以下"价值体系"来实现。这个"价值体系"有四个关键要素：解决"病痛"、兼容系统、定位竞争、盯准客户。

解决"病痛" 新技术的市场化是通过产品来体现的， 而产品就像药方, 只在有"病痛"的市场中才能行之有效。通常一项技术可以支持多种不同用途的产品，如数字技术就可以有数字电视、数码相机、数字电话等等。而数字技术跨越"死亡谷"的关键第一步是要解答"哪一个产品能解决即时的病痛?" 如果数码相机是你所要开发的技术产品，那么它必须能够解除传统相机无法治愈的"病痛"，如收藏、编辑、修改困难，而且其变动成本接近零等等。（见图2）

兼容系统

兼容系统也就是要解决现存系统与主流市场运用的对接问题。大多数人误以为技术越先进就越有市场，他们忽略了一个更重要也更现实的问题：如果一项尖端技术横空出世之后没有一个现有的技术系统支持配套，那么它的市场化将会寸步难行。传统照相业的现存系统主要由摄影技术/相机、胶卷制造、照片冲印组成。数字技术的到来对该系统提出了新的课题和要求：摄像的电子转换技术、与计算机及打印机的兼容技术、摄像编辑技术、软件技术等等。

事实上数字相机作为产品早在十几年前就已推出，但它却一直在"死亡谷"前徘徊，直到最近二三年才真正实现跨越。为什么？就是因为当时 "兼容系统技术" 如CPU速度、储存技术容量不足以支持高质量的电子成像技术，同时电子计算机及打印技术在主流市场普及的规模也不足以支持数码相机的发展。可以肯定的是，如果当时数字相机要更新兼容系统，那么这项技术就很有可能会掉进"死亡谷"而万劫不复了。

定位竞争

新技术的到来打乱了原有的竞争次序，准备进入主流市场时，你是否清楚到底要与谁竞争? 定位不准只会加快你被"死亡谷"吞没的速度。一个生产数码相机的公司，它的竞争对手并不是宝利来、柯达等这些拥有传统照相技术和市场的企业，而应该是像索尼这样一些个人消费电子、计算机或软件以及新兴的绘画技术公司。如果一个短信内容供应商（负责提供各种短信"段子"），却把无线通信业作为自己的竞争对手，那就大错特错了。因为它实际上是在经营娱乐业，通信业只不过是它的现存系统。

盯准客户

无论多么尖端的技术，只有客户肯掏腰包才算有市场。作为主流客户群一员的"冷静者"，他们的购买的理由是什么? 他们中的哪些人愿意掏腰包？

为主流客户找到绝好的购买理由是争取他们的突破口。客户的购买理由包括：能完成现有技术不可能做的事，大幅降低成本，大大提高效率等等, 不同理由造就不同客户。进入主流市场后怎么细分客户群？因为一项新技术往往同时有多种用途，如RFID技术就有几十种不同的运用：现代物流管理、钞票防伪、身份识别、食品防腐、安全检查等等。每一种用途都可以创造一个新市场，而每一个市场又会有很多不同的卖点。针对专业摄影师、游客、学生、新闻工作者或业余摄影爱好者，数码相机的产品特征、销售渠道都会不同。同样是数码相机，妈妈是记者，需要在不同的环境下拍照，因此她需要的相机功能更具灵活性；而女儿是一个中学生，拍照的目的是为了与同学互相交流沟通，她所需要的相机简洁方便才好。她们虽然属于一个家庭但却是不同的消费者和不同的市场。现代科技产品在客户划分时总是把产品当作"工作"来看待，即客户将会"雇"这个产品来帮助自己解决某种问题。

毋庸置疑，首先要进入的市场应该是客户购买理由最现实、购买意愿最强烈而且现存系统又最完善的那一个。

跨越 "死亡谷" 也要创新

跨越"死亡谷"一直是管理者的难题，否则纽约消费产品博物馆的6万件藏品早就是6万种名满天下的商品了。虽然建立有效的"价值体系"可以帮助我们跨越"死亡谷"，但是每一种新技术产品的"价值体系"都不尽相同，管理者怎样才能让"价值体系"真正变成市场的敲门砖呢？精心的战略策划必不可少，而创新者的智慧也将起着举足轻重的作用。