【自检】
项目管理和企业管理、目标管理的区别是什么？
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【参考答案】
企业管理和目标管理比项目管理的范围大。目标管理是一个没有统一的、不规范的概念，项目管理则是针对具体的一个项目，项目管理可以采用目标管理模式。而企业的很多工作可以看成一个个子项目，按照项目来进行管理。项目管理是当前企业管理中的一种新模式。
【本讲总结】
本讲主要论述什么是项目，什么是项目管理，它们有什么特点？为什么要进行项目管理？学习项目管理的重要性和意义是什么？项目管理与目标管理、企业管理的区别、项目的分类，以及怎样区分什么是项目，什么是非项目等。
【心得体会】
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现代项目管理的创立过程
1.项目管理的历史
项目管理的历史可以追溯到几千年之前，古埃及的金字塔，古罗马的尼古水道，中国的万里长城和都江堰，这些辉煌的工程建设项目反映了古代劳动人民在大型项目组织管理方面的卓越成就。
【案例】
北宋时期，皇帝命令大臣在汴京建立一个都城，工期非常紧张。如何在非常短的时间内把皇宫、相应的城市道路和相关设施建立起来呢？当时，指挥这个项目的大臣采用了一个非常绝妙的设计，即采用黄河故道修建水渠，把水直接引到汴京城中，他命令手下开沟修渠，然后取土，就地烧砖，引水通航，疏运建材，把从南北运来的木料、涂料通过黄河以及引水渠直接运输到工地上。
当皇宫与房屋建筑物建好之后，把沙土及土窑废砖瓦全部平整到水渠里，最后就修成了城市道路，也就是平渠筑路，废渣利用，这一非常绝妙的计划使原来建设宫城的工期大大缩短。
中国古代在宫城项目管理方面的成就，有非常智慧的一面，体现了劳动人民的智慧，但是它还称不上科学的管理。
2.现代项目管理的创立
近代，项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，是伴随着建设和管理大型项目的需要而产生的。
20世纪60年代，在西方工业发达国家，项目管理已成为重要的管理手段，广泛应用于航空航天、国防工程、建筑工程、科学研究和生产实践中，受到了人们极大的重视。
60年代，美国阿波罗项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验，登月计划中首次全面系统地运用项目管理的方法进行大规模项目的实际操作，同时使项目管理在实践中得到了很大发展，初步确立了它的科学地位。
20世纪70年代，项目管理首先在大型国防企业中开始流行，并进一步得到完善。
20世纪80年代，随着项目管理知识体系的逐步确立、推广和完善，理论化程度越来越高，项目管理逐步开始向民营企业转移推广，应用范围逐步扩大，在社会上得到越来越多的重视。
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进入20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革新与知识结构重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理模式，在社会上也得到越来越多人的青睐，并被各行各业广泛应用。项目管理开始真正热起来。
3.现代项目管理的发展历程
第一阶段：1960年以前
通常认为，现代项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，现代项目管理是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。在二战时期，项目管理已经开始运用到一些军事工程、规划工程、航空航天、科学研究等大型项目当中。
特点：按计划进行管理，主要关注工期、成本。
特点：项目管理在一些非传统的项目环境下应用。
第二阶段：1960年-1985年
到了20世纪60年代，美国的阿波罗登月项目通过应用现代项目管理方法，证明了现代项目管理的科学性和使用价值，同时也使项目管理通过不断实践获得了很大发展，初步确立了它的科学地位。
80年代，我国开始提出项目管理知识体系，在这期间项目管理开始从一些大型的工业工程管理及军事方面的应用向民营企业转移并推广，应用范围逐步扩大，与此同时，项目管理在世界上也越来越受到重视。
特点：出现了大量优化技术的应用，开始关注组织和质量问题；项目管理主要运用于军事、航天和建筑施工项目的管理。
第三阶段：1985年-1995年
20世纪90年代以后，科学技术飞速发展，在整个管理科学内部出现了知识结构重组和一些新的内部核心，项目管理也以全新的面目出现在很多企业，包括一些政府部门、一些各级组织，都认为项目管理是一种新的管理科学，一种新的管理模式。项目管理越来越多的被各行各业广泛采用，项目管理也成了一个热门的行业和职业。
特点：突破人们传统概念上对项目的理解，并开始进入普及阶段。
1996年至今
这个时期是知识经济时代。项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功，各种企业和组织纷纷采用项目管理模式。
表2-1 项目管理发展阶段及特点
发展阶段 特点 应用领域
20世纪60年代以前 关注工期和项目的成本，提倡做什么事情都要有计划 主要应用于航空航天领域
20世纪60年代中期到80年代 出现了大量优化技术的应用 应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。
20世纪80年代中期到90年代 突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。 制造业、信息产业，IT行业等
20世纪90年代后半阶段 项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。 应用于各个领域

【自检】
项目管理为什么被越来越多的行业所采用，它为什么能成为当今最热门的行业和职业之一？
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项目管理的发展趋势
1.项目管理的应用范围扩大
20世纪90年代以来，项目管理的应用迅速扩展到所有的工业领域（行业），应用范围从单一项目环境扩展到整个组织环境，有些项目管理从单一的项目管理转变为多个项目管理，或者一种项目的组合管理。
2.从偏重技术管理到注重人的管理
项目管理重点开始转移，从偏重技术管理转移到注重人的管理，从简单的考虑工期和成本控制到全面综合的管理控制，包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理。
过去,项目管理片面强调技术。如建筑业，过去有技术方面的经验就可以胜任项目经理的工作，现在要求项目管理者和项目成员不再仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，他们被要求掌握更加广泛的专业技术、经营管理知识和技能。
3.项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案
项目管理作为一种新的管理模式，可以调整原来非常臃肿的纵向职能部门管理或类似军事化的组织结构，使之变成一种扁平化，更有效率的组织。
20世纪90年代以后，国家之间、企业之间的竞争越来越激烈，一个组织、一个企业管理效率的高低直接影响这个组织的生存或者企业的经营效益。在这种情况下，项目管理被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的解决方案。
项目管理的流行的原因
1.当前环境的变化
中国加入WTO以后，全球经济一体化带来的巨大竞争，使得企业在获取利润或者生存方面面临着巨大的压力，企业必须要加强自己内部的管理，通过提高管理水平来应对国际竞争。
2.技术变革加快
有人做过调查，计算机成本每18个月就下降一倍。为什么？因为技术变革越来越快，使成本越来越低。这种飞速的技术变化需要人们考虑如何应对。变化越快，时间压力越大，工作越来越复杂，要求企业内部必须实施更加有效的管理。
另外，数字化经济和知识经济又提出对知识要进行有效的管理，怎样把知识重复使用，创造更多的价值。这就需要进行知识管理，提高人们接受知识、学习知识的效率。
3.消费者真正成为上帝
现在，企业面临着一个比较突出的问题——消费者逐渐真正成为上帝。随着经济的发展，生产能力不断地扩大，物质越来越丰富，供应开始过剩，相对需求能力，制造能力大大超过生产能力。这时生产者面临一个紧迫的问题，就是更强大的竞争。要想在激烈的竞争中获胜，企业就要采取相应的战略。
提到战略一词，有必要介绍一下第三战略。
第三战略包括成本领先战略和差异化战略。
成本领先战略：就是低成本战略，成本低，价格就低，就可以在市场上获胜。
差异化战略：就是优质优价，即产品在功能方面，或者在质量方面比别人强，比别人好，有自己固定的消费群。
这两种策略在过去相安无事，各有各的领域，但20世纪90年代以来发生了比较大的转化。由于市场新的变化，消费者越来越追求个性，生产越来越需要多品种小批量的生产模式，在这种环境下，企业能不能获取利润，或者能不能生存，在于有没有方法争取大量的消费者。为了赢得更多的消费者，就需要企业调整战略。
这是一个非常严重的挑战，用越来越低的价格提供质量越来越高的产品，企业怎样来实施这一战略？以下这张图反映了从20世纪50年代到20世纪90年代大约半个世纪的过程中，企业生产成本的变化过程。
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图2-1 成本的历史变迁（在国际范围内）
从这个图上可以看到成本的变化，人工成本和材料费都大大降低，人工成本和材料费的降低是由于生产效益提高、自动化水平提高、经济技术的应用，这是战略运用的直接结果。相反，固定费用、管理费用、管理成本呈现不断增加的趋势，不断增加的固定成本或者管理成本抵消了降低人工成本、降低材料成本方面的好处。
为什么固定成本越来越高呢？显然这跟我们现代企业组织规模越来越庞大、层次越来越多、管理人员越来越多分不开。
ABC成本法对我们的启示
20世纪80年代，有些管理学家提出一种成本控制的方法，即ABC成本法。ABC成本法是基于活动的成本管理。
什么是基于活动的成本管理？
成本管理是按照现行的会计制度，依据一定的规范，计算材料费、人工费、管理费、财务费等的一种核算方法。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而ABC成本法相当于一个过滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。
ABC成本法主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的成本，同时强化基于活动的成本管理。
项目管理的作用
项目管理帮助企业管理者：
（1）确定衡量成功的标准
（2）找准客户需求的焦点
（3）量化价值与成本的匹配情况
（4）最优地利用机构资源
（5）进行全面质量控制
（6）将战略性计划付诸实施
（7）确保产品或服务快速推向市场
【自检】
从20世纪50年代到现在，项目管理发生了什么样的变化，这种变化说明了什么？
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提示 从20世纪50年代到现在，项目管理的应用范围在扩大，从偏重技术管理转向注重人的管理，项目管理被作为企业“减肥”、组织结构扁平化的解决方案。

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【本讲总结】
项目管理作为管理学的一个重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，是伴随着建设和管理大型项目的需要而产生的。进入20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革新与知识结构重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理科学，在社会上也得到越来越多人的青睐，它被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的有效解决方案，并被越来越多的行业所采用，现在，它已成为当前最热门的职业和行业之一。
【心得体会】
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信息时代项目管理的特点
与传统的项目管理相比，信息时代的项目管理具有以下特点：
表传统的项目管理与信息时代的项目管理3-1
类别 传统的项目管理 信息时代的项目管理
管理目标 注重技术目标 注重经营目标、商业利润、搞业务开发、综合性开发
对管理人员的要求 技术技能 技术技能、商业技能、管理技能
项目管理成员及上下级关系 被动接受管理  自我管理加伙伴关系、领导艺术
现代项目涉及 主要是技术 技术、财务学、角色学、领导学、组织行为学、冲突管理、谈判、政治学等多方面的知识
层次性 单一项目 一个项目有完整的界限 一个项目常伴随着创新、创业、开发新产品、新业务等同时实现
组合和管理方式 相对较死 较灵活
风险意识 不太重视 强化风险管理 高风险带来高效益

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项目办公室 管理传统、单一 项目管理标准化和专业化

信息时代的项目管理与传统的项目管理相比，发生了很大变化。
面对这种变化，有的项目管理专家开发出项目管理能力程度的模型评估。像CMM、PMM等，都是用来评价一个组织的项目管理能力。
项目管理能力实际上反映的是企业的竞争能力、企业的盈利能力和生存能力。能力模型评估实际上是基于项目管理的一些最佳实践。是在项目管理过去的一些成功经验的基础上，把一些规范化的东西做成一个模型，并进一步规范。这实际上都是为了适应信息技术时代，及互联网时代的特点而产生的一些新的变化，反映了信息时代的特征和要求。但是，这种变化还远远不能适应信息时代的发展要求。
美国StandishGroup公司1997年对全美6516个信息技术应用项目做过统计。美国是项目管理的发源地，项目管理应该做得比较好。但统计结果发现，成功的项目所占比例仅为27%。有50%的信息技术项目超支,损失高达590亿美元。
这实际上反映了人们对信息时代一些新型项目的管理还缺乏经验，缺乏有效的知识管理手段。信息技术项目与传统建筑项目、工程建设项目相比，工程项目成功的概率相对比较高。这对信息技术项目管理提出了一个新的挑战，也就是说对这些新型的项目，人们怎样开展有效的管理，是不是把原来在工程项目管理中的一些经验直接运用到新的项目中就可以了？
显然是不可能的。国际上比较领先的，在项目管理方面做得比较好的企业，它们的做法是把项目管理和整个企业的环境、企业的管理有机结合起来。
按项目进行管理
基于项目管理
1.传统的项目管理与基于项目管理的区别
传统的项目管理与信息时代的项目管理相比，信息时代的项目管理是基于项目管理，或者按项目进行管理。
基于项目管理实际上就是把我们的工作按照项目进行分解。基于项目管理是一个多项目的集成，它的范围是整个企业。
主要区别：传统项目管理是单纯的项目管理，它仅仅在一个项目范围内指导和管理，相当于一个策略或者一个战术问题，是具体的一个工作的管理。基于项目管理是一个多项目的集成，它的管理是一种运作的环境，它的范围涉及整个企业。单纯的项目管理也作为一种战略问题，站在一个战略高度，但项目管理是要针对具体的每一项工作，把每一项工作成功地做完。基于项目管理范围更大，它是一个项目的组合。
2.基于项目管理概览
基于项目管理包括以下内容：
我们要开展哪些项目，怎么确定？
这些工作的优先顺序是什么，它的重要程度怎样？
需要什么样的技术和能力？
项目之间存在什么样的相互影响？
这些都是在开展工作之前需要考虑的。在开展项目管理之前，要有一个战略计划。下面用一张图来描述，中间的圆柱体表示整个组织内部各种各样的业务，针对业务可以划分为项目和非项目，整个业务的开展从最顶端开始。
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图基于项目管理的管理图示3-4
3.基于项目的管理流程
设立目标。首先明确目标，根据目标制订战略规划及具体的实施计划。
制订战略规划。必须制订一系列的战略规划，以确保企业目标能够达成协同化、最优化、具体化。
执行计划。根据计划对项目定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。
绩效评估。各种系统测量计划的完成情况：里程碑，交付物品，成本开支等，并将其与计划相比较。
计划变更和控制。根据需要，计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计划上取得更大的进展。
基于项目管理是有效地管理复杂性和变化的解决方案。
【自检】
与传统的项目管理相比，信息时代的项目管理具有什么特点，如何看待这些特点？
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【本讲总结】
由于信息时代变化加快，信息量递增，知识爆炸，复杂性增加，还有所谓虚拟组织，导致项目大量增加，更需要加强技术管理、知识管理、信息沟通管理，同时还需要一些创新的组织手段和管理手段。
人类已经进入知识经济和信息化时代，这个时代的特点使得产品项目大量增加，项目越来越多，它对时间的要求，对成本的要求更多，同时还要加强技术管理，知识管理，信息沟通管理，需要一些创新的组织手段和管理手段。
与传统的项目管理相比，信息时代的项目管理在组织和管理方式上更加灵活，对管理人员的素质要求更高，管理目标更注重经营目标和商业利润，抗风险的意识也大为加强。
【心得体会】
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什么是项目战略计划
项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。
项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析。
项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订计划，并把这个计划作为一个规范或程
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序。在制订项目计划之前，首先要有一个项目的战略计划。
项目管理流程——刘易斯16步管理模型
16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。
概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。
问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。
生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。
战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。
战略的确立。就是确定具体的战略、目标。
制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。
项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。
签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。
执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。
监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。
审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。
对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。
项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。
循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。
总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。
结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
项目战略计划的内容
项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。
项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。
1.制订SMART目标
制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。通常在目标制订的时候，要制订一个SMART目标。
S，指具体、明确。目标一定要具体、明确。
M，指能够衡量、能够测量。
A，指适当。目标要制订得比较适当、具有挑战性，目标太容易达到，没有任何激励作用，也不能够充分发挥人们的能力。太具有挑战性，目标太高，怎么也实现不了，目标就会失去作用。所以目标应该适当，既具有挑战性，也可以通过努力实现。
R，指相关性。这个目标不是孤立的目标，它应该是由一系列相关的目标构成。这个目标有使命、有远大目标和具体目标。
Ｔ，指追溯性。因为项目管理要进行跟踪，要进行绩效评估，要进行考核，目标制订必须能够被跟踪、被追溯。
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SMART就是具体、挑战性、适当、相关性、可追溯性的统称。
2.制订战略规划
有了目标之后，就要制订战略规划，通过战略规划来确保企业目标达成。这个规划要具备协同化、最优化和具体化的特点。项目的规划应该是有机的整体。
【案例】
一个企业组织要进行业务开发，这项业务开发包括产品和服务两个部分，他们主要采取以下策略：
（1）改进产品的策略
①持续改进产品的开发流程。通过改进产品的开发流程来提高产品质量。
②通过收购、并购，或者联盟来补充企业现有产品组合。
③通过市场客户化来优化全球产品市场，以适应全球化战略。
（2）改进企业服务策略
①通过加强管理来完善、维护业务。
②通过收购、合作来开发新的服务业务。
③通过投资电子商务来增加产品销售。
④开发多种销售和知识渠道。
因此，要实现一个目标，就要制订一个长期的规划。包括提升各个方面的能力，开展哪些项目（有产品开发项目、有服务开发项目、有内部组织的改革，内部业务流程整合、流程再造等等）。在战略确定阶段，必须把各项目加以整合，加以设计，形成一个总体操作路线。
另外，为每个项目的管理提供一个总的指导方针。在项目管理里关注的焦点是什么，是需求还是工期，是成本还是质量，或者是风险，或者是所有的方面都要综合考虑，其中还有一个轻重缓急。对于所有的项目，无论是一个项目组织，或是单个项目，都要有总体的战略计划。
关于组织有关方针政策的制订及组织内部整个项目管理系统的设计在开始就要确定下来，这些是制订项目战略计划的内容。
3.SWOT分析
制订战略计划时，有一种分析法叫SWOT。
S，Strength,优势，就是我们有什么优势，如何组织优势。
Ｗ，Weakness，劣势，我们劣势在什么地方，如何避免劣势的影响。
Ｏ，Opportunity，机会，我们有怎样的机会，该怎样利用。
Ｔ，Threat，威胁，有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁。
在开展一项工作之前，首先要进行ＳＷＯＴ分析，等这些问题都弄清之后，才能开展工作。
【自检】
根据SWOT原理，分析你们公司在开展一项工作之前的优劣势。
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4.可选择的项目战略
面向实施。工作有太多的不确定性，与其冥思苦想制订计划，不如把计划制订得稍微简单一些，在实施过程中边执行边修改，在实施中加强控制。
面向投资管理。
政府关系。公共项目和政府关系比较密切，这时项目管理要重视和政府之间的关系。
有时要注意设计和技术方面的影响。
客户、承包商的影响。
外包。
加强对项目资源的管理和控制。
应急计划。项目有很多不确定性和风险，需要事先制订一个应急计划以避免一些可能出现的风险。
走一步看一步。这也是一种策略。
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5.制订项目实施计划
明确项目范围和项目产品。
工作分解，编制工作说明。
制订项目日程表。
项目估算和制订预算。
制订其他子计划：其中包括组织、采购、财务、风险管理等。
计划汇总。
6.执行计划
根据计划中对项目的定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。
7.绩效评估
包括系统测量计划的完成情况：里程碑、交付物品、成本开支等，并将其与计划相比较。
8.计划变更和控制
根据项目进展和需要，对计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计划上取得更大的进展。
9.工作授权体系
工作授权体系是项目计划实施的另一个手段。它是批准项目工作的一个正式程序，以确保工作能在需要时按合适的顺序完成。
大多数工作是书面授权的，而对于小型项目，也可以采用口头授权。
10.集成变更控制
集成变更控制的目的是对产生变更的因素施加影响，以便变更是有收益的；确定变更是何时发生，以及在实际变更发生时对其加以管理。
变更控制系统——变更控制系统是用于集成变更控制的主要手段。它包括一个正式的、已形成文件的程序，它规定了变更正式文件的步骤。
变更控制委员会——（CCB）可以是变更控制系统的一部分，责任是批准或拒绝变更请求。尽管一些项目可能有多个CCB，但有些情况下，项目经理可以不需要正式CCB审查就处理某些形式的变更。
【自检】
如何制订项目的战略计划，制订战略计划都包括哪几个步骤？
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【本讲总结】
项目战略计划是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的，是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是按照基于项目的管理思路制订的一个总体计划。不同的企业，可以选择不同的战略，但在制订战略之前，必须先进行SWOT分析，分清自己的优势、劣势，只有这些问题弄清楚之后，才能开展工作，才能制订出符合企业实际情况的项目战略计划。
【心得体会】
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如何寻找和发现机会
【自检】
项目管理的第一项工作应该是什么？
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项目生命周期管理
项目生命周期管理就是对项目从开始到结束进行管理。项目生命周期管理分为五个主要过程，即项目的启动过程、规划过程、执行过程、控制过程、收尾过程。如下图所示。
图5-1 项目生命周期管理过程图
这五个过程相互关联、相互交错，在这个过程当中，从启动过程开始，接着是项目的规划、执行和控制，然后收集反馈，以继续进行计划修正，进入新的规划过程，一直反复到项目的最终结束，最后是项目的收尾过程。
项目的启动过程
项目启动过程并非是一个简单的项目启动，完整的项目启动过程是指从项目的产生，到项目孵化、项目概念的开发，然后通过评价、选择、优化，确定所要进行的项目，直到最后项目的正式启动。
1.识别需求
项目的产生首先是根据需求产生所要进行的项目。
2.设立目标
项目的管理系统首先要有目标设定，确立一个能够满足企业、满足股东或者项目干系人需要的目标集合，然后才能制订战略和项目计划。
3.战略制订
战略制订是通过一系列的战略规划确保企业目标的达成。
4.头脑风暴法
头脑风暴法(Brain storming)是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案做任何批评。在规划战略条件下，需要通过创造性工作来实现目标，在这种情况下通常采用头脑风暴法来产生创新观点。
有了创新的想法之后，还要根据需求进行项目的评价和选择，包括选择项目和企业战略，以及根据企业战略确定优先性、一致性。如果不能在预计的时间框架内完成，这个项目有可能会失去价值。
还有新的项目对既有项目，对现有工作的影响，新的项目会不会影响其他项目的优先性，影响其他工作的排序，这些都需要在项目启动初期，在项目的选择评价阶段考虑。

项目研究就是对以上问题做一个回答，把它写成书面报告，得出项目的可行性研究报告，项目可行性报告是进行项目审批、论证的一个重要途径。
项目选择的案例
1.洛克希德·马丁公司项目选择过程
洛克希德·马丁公司是美国飞行器制造公司，这家公司的航空制造部主要生产喷气式飞机和运输机。航空制造部门下面有一个专门的部门叫STTI，它的主要目的是研究怎样降低材料和生产成本。
与其他公司一样，这家公司不断寻求机会降低自己的成本，以取得自己产品在价格上的竞争优势，以此击败对手，赢得或扩大市场份额。
它试图通过改进技术，引入自动化生产线，采用新技术来降低人工成本和材料成本。但是随着
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自动化技术水平的提高及内部人工和材料费的降低，公司在这方面可挖掘的潜力，包括存在的空间逐步缩小。在这种情况下制造企业的外部采购成本所占比重越来越大，他们外购成本的比重占总生产成本的60%以上。
它生产的F16喷气式战斗机，从美国国防部得到战斗机的订单，自己进行整机生产，但是它60%以上的成本是采购成本。
STTI是这样实现他们的目的的：
它意识到要赢得固定的客户，取得市场份额，在很大程度上要依赖于它的合作伙伴和供应商，因此它把和供应商建立长期的伙伴关系作为一个重要的任务，每年定期向潜在的合作伙伴发出邀请合作信，以此谋求建立长期的伙伴关系，为此他们定期召开项目选择研讨会。
它首先向那些愿意跟公司建立长期合作伙伴关系的企业发出邀请信，得到回应之后，就开始筹备研讨会，确定研讨会的日期、日程安排、会场、辅助设施，像图纸、硬件和演示仪器，研讨会的筹备工作基本上在一周左右完成，然后确定参加研讨会人员。
研讨会成员由这样几部分人员构成：
（1）本公司内部的采购部人员，包括公司采购部的采购员，质检负责人，还有STTI的一些关于研讨会的辅助工作人员，会议服务和协调组织人员。
（2）供应商方面的合同、项目管理、生产制造、质量部门的技术负责人。
（3）公司的最终用户。包括产品工程负责人，产品支持、以及材料过程及可靠性工程方面的专家。
2.研讨会的步骤
（1）过程分析
评审生产过程、子过程，找出改进思想，使用因果分析、价值工程技术。
（2）头脑风暴法
头脑风暴法是产生创新思想的关键。就是发动大家出主意、想办法，首先让大家抛开可行性不谈，主要争取创新思想的数量。
（3）筛选
剔除明显不可行的方案，合并一些类似的方案形成较完善的方案。
（4）确定项目挑战
每个小组派出一人介绍他们的方案，并进行演讲、答辩。
（5）项目排序
对方案进行打分，准则包括能否实现，成本的改善幅度，需要的时间长短，风险等，按10分制评分。评分高的项目有可能最后发展成为项目。
（6）项目总结报告
通过撰写报告，进一步完善对一些项目的概念：包括正、负面的影响，项目开发成本估算等。
研讨会的产品就是一个排序后的系列项目，之后即进入项目启动阶段。
【自检】
假设你们公司正准备开发一个项目，请对项目的可行性进行分析。
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【本讲总结】
一个项目的实施，通常始于创新的想法。有了创新的想法之后，还要根据需求进行项目的评价和选择，包括选择项目和企业战略，以及根据企业战略确定优先性、一致性。一个项目如果不能够在预定时间内完成，有可能会失去价值，因此，一个项目的好坏，关键在于是否准确可行，是否能给企业带来经济效益。
因此，在一个项目启动之前，需要考虑很多因素，首先就得判断需求，根据需求进行项目选择和评价，其次，再通过周密的方案评选，进行项目可行性研究。在进行充分的论证之后，才能进入项目的审批阶段。
【心得体会】
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项目选择、评价和决策的方法
【案例】
悉尼歌剧院是澳大利亚的标志，是著名的旅游胜地和艺术中心。之所以称它为艺术中心，是因为它的设计很独特，它不是听歌剧的最佳地方，却是一个非常宏伟壮观的建筑，设计和建造十分复杂。
悉尼歌剧院最初的设计构想是由丹麦建筑师JornUtzon提出来的，当时评委从11个国家的233份参赛作品中，确定这名丹麦建筑师的作品为最佳参赛作品。但当时它只是一个简单的草图，没有规划，也没有效果图。那么，丹麦建筑师的任务，就是怎样把构想图变成一个建造的设计图，但是这位建筑师没有设计和建造这样规模宏大的建筑物的经验，也缺乏对原材料估价的经验，因此他对项目的造价没有任何概念。
尽管有很多不确定因素，这个项目最终还是被立项了。政府对这个项目的成本预算是七百万美元，并计划通过发行一系列彩票来筹集资金，建造这个项目。
但后来发现，一切进展没有事先想象的那么顺利。由于工程非常浩大，又面临海港强烈的风，这个设计难以实现。为了防止屋顶被风吹走，它的强度和各个方面都要进行设计，政府也开始担心，由于人们关注设计问题，担心这个项目会被终止掉，或者中间被终止。为了促进这个项目，加快项目进度，政府把这个项目分成三个部分进行建造，包括地基、屋顶、其他建筑。这三部分都是分别签署合同分包出去的。
这个项目实际上最后导致了一届澳大利亚政府的倒台，因为这个项目的工程资金远远超出预想，整整花费了15年时间，投资1.07亿美元才最终完成。
举这个案例的主要目的是，一个项目能否顺利进行，要通过项目分析，包括项目的技术可行性、财务价值以及相关问题都要做周密的可行性分析和论证，然后再开展正式的项目，这个过程叫做项目的评价和选择。
【自检】
悉尼歌剧院的建造算不算成功，为什么？一个成功的项目首先应该做什么？
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项目评价具体方法介绍
财务评价方法
项目财务评价，也叫费用效益分析，即通过评价项目的支出和收益对比，来评价项目的经济性和可行性。包括三个指标：净现值、内部收益率、投资回收期。
1.净现值NPV
净现值就是净的现在价值。一个投资项目的净现值等于一个项目整个生命周期内预期未来每年净现金流的现值减去项目初始投资支出。
判断一个项目是否可行，就要看它的净现值是不是大于零，净现值大于零，意味着项目能够取得收益，它的净收益是正的，也就是说项目的净收益大于净支出，这个项目应该入选，反之不然。
那么，怎样计算项目的净现值？
【举例】
B公司正考虑一项新设备投资项目，该项目初始投资为40000元，每年的税后现金流如下所示。假设该公司要求的收益率为13%。
初始投资 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年
-40000  10000  12000  15000  10000  7000

净现值＝未来报酬总现值－投资额的现值
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NPV－净现值度i－贴现率
NcFt－第t年的营业现金净流量n－项目寿命周期
即：
所得净现值为负数，证明此方案不可行。
2.内部收益率
常用的评价指标还有内部收益率，也就是投资收益率。净现值是给定一个利率，把全部现金流收益的成本折到现在，得出一个现在价值。
内部收益率是在整个生命周期内的收益和支出正好相抵时求得一个利率，这个利率就叫项目的投资收益率，或者叫内部收益率。
可以用内部收益率是否大于期望的标准收益率或者基本收益率（行业投资平均收益率）来判断这个项目是否能够入选。
3.投资回收期
投资回收期就是投资项目所需要的时间。回收时间越长，项目的风险越大，或者说项目收益不那么具有吸引力。如果项目的收益比较大，收益就远远大于支出，它就可以在较短时间内回收项目投资，短的回收期通常意味着项目具有更好的收益，所以也可以通过项目的回收期来判断一个项目是否可行。
总之，净现值、内部收益率和回收期，这三个指标通常是用来决定一个项目取舍的主要经济效益指标。
综合形成模型
除了这三个指标之外，在项目选择的时候，需要考虑一个综合的决策问题，也就是说一些难以量化的战略方面的因素，一些无形的交易和其他间接的影响是很难用经济效益来分析的，需要最后综合起来进行评估，这时就可以利用综合形成模型进行综合评判，最后选择一个能够符合企业战略目标，符合项目干系人利益的项目。
那么，怎样进行综合评价选择呢？
比如有A、B、C、D四个备选项目，在对这四个项目进行选择的时候，第一件要做的事情就是确定评价的准则，也就是说哪些因素需要在项目选择当中考虑，比方说它是不是符合商务目标、战略目标及企业的业务目标，有没有客户支持，这个项目的技术水平怎么样，工期的长短，财务收益的大小，风险大小。这些不同考虑准则或者考虑因素，可以给出一个权重。
如果关注风险，就是在风险方面权重可以大一点，如果战略目标更重要，则战略目标的权重更大一点，然后就A、B、C、D四个方案，在每个选择下，每个因素下给出一个分值，可以是百分制、十分制，打分之后，最后计算出一个综合评分，根据综合评分就可以来确定项目的优先顺序，为项目的决策和项目选择提供支持，这是关于项目选择的方法。见下表：
表6-1 项目选择综合评分模型
因素 权重A   B  C  D
符合业务目标 0.25 90   90  50  20
有实力的发起人 0.15 70   90  50  20
强有力的客户支持 0.15 50   90  50  20
技术水平 0.1  25  90  50  70
工期 0.05 20   20  50  90
财务收益 0.2  50  70  50  50
风险大小 0.1  20  50  50  90

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综合评分 ——  56  78.5 50   41.5

B方案的综合评分最高，所以B方案就是最佳投资项目。
层次分析法
层次分析法简称ASP，就是把一个复杂的问题简单化，把一个复杂问题分成一个一个的子问题，因为人们对复杂问题难以迅速做出综合判断。通过把一个问题按照某种层次进行分解，当人们在进行分析判断的时候，只需对一个子问题做出一个价值观的判断或者排序，然后通过一种办法，对每个单元的某个方面进行评价，把它集成起来，或者综合起来，最后形成一个总体的评价，这是一种分析复杂结构问题的有效方法。
专家会议法
通过召开专家会议，通过不同的方式，比如怎样控制专家们的意见，怎样帮助专家产生创新的思想，或者修正他们过去不完善的看法等。
约束优化
利用计算机巨大的计算能力，把决策问题用数学模型描述出来，也就是说要构造一个决策问题的模型，比如项目选择，可以用“0、1”变量，“0”表示项目不合格，“1”表示项目入选。对于一个复杂的问题，把待决策的项目都赋予一个“0、1”变量，然后设定系数目标约束条件，利用计算机进行处理，最后得出一个优化结果。
【自检】
怎样才能确保一个项目顺利可行？
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信息技术项目
据调查，美国每年用于技术项目的投资就有几十亿美元，这些项目主要来自客户委托项目、公司内部项目，还有一部分是信息系统内部项目，这三部分实际上反映了整个信息类项目，除了客户信息化建设，还有公司信息化建设，以及信息系统内部的信息系统改造，都会产生大量项目。
1.为什么要投资信息项目
企业或组织投资信息项目的动机：
降低成本。通过信息化建设来降低企业的控制成本。
增加收入。比如电子商务，通过电子商务可以扩大销售，增加销售收入。
进入新的市场。
增大市场份额。如开发数据库，数据挖掘等等，这些业务都是通过一些信息化的项目带来某些方面的需要。
2.信息项目和其他项目的区别
信息项目有一些明显的特点:
在信息项目论证的时候，容易出现的一些失误。
信息项目和常规投资项目的不同在于信息项目有些收益是无形的，或者是难以界定，比较模糊的。
它的一些后果可能是隐蔽的。如买一台设备马上生产产品，马上销售，这些影响会非常明显，而信息技术项目的成果是间接的，这个间接过程中某种收益是隐性的，或者是无形的，这样导致它在时间或者在项目预算当中出现一些偏差。
风险较大。信息技术是进步比较快的一个行业，技术变化太快带来了巨大的风险，如果不注重风险意识，很容易导致项目失败。
【案例】
20世纪90年代中期，有人对企业是怎样开展IT项目决策进行调查。调查结果发现，很多IT项目仍然用严格的费用效用分析，就跟投资分析一样，在IT项目中大概有40%被作为一个资本预算
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项目，
按照一个投资项目来看待，与投资一台设备和一些生产投资项目一样。还有大概40%被作为一个混合项目，一部分是增加收入，一部分是作为一个资本预算进行考察。不同企业在IT项目决策中采用的方法是多种多样的。
IT项目的决策与其他项目投资决策对比：
资本预算:严格的费用效益分析
增加收入:必须通过投资来保持现有收入水平
投资类型资本预算混合收入
培训项目0% 1% 99%
市场项目4% 9% 87%
IT 39% 41% 20%
运作项目58% 31% s11%
在IT项目中，由于技术变化比较快，所以风险评价是信息技术项目决策中非常重要的环节，和项目风险相关的，比如项目经理能力，对技术的熟悉程度，以及从事同类项目、同类计算机平台、计算机语言的经验如何，一些关键设备，一些软件的可得性如何，实施项目的团队，人员的配备是不是比较完备，人员的流动性怎样，项目团队大小，项目经理对团队的控制权，这些都会影响项目的风险大小，都必须做出一个评价。
在IT项目决策里还有一个广泛采用的多因素评价法，包括核对表、项目的综合评价，财务指标和其它指标，综合模型，还有多选择评价的一些方法，包括多目标评价准则。
还有少数项目采用了数据规划、专家系统、财务指标进行项目决策。
【自检】
项目的选择、评价有何意义？常见的评价方法都有哪些？
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【本讲总结】
一个项目能否顺利进行，首先要通过项目分析，包括项目的技术可行性、财务价值，以及相关问题都要做周密的可行性分析和论证，然后才能开展正式的项目，这个过程叫做项目的评价和选择。
项目的选择和评价有很多方法，最常用的评价方法有财务评价法、层次分析法、专家会议法和约束优化，利用这些方法对项目的可行性进行分析，以便从中选择适合企业的项目。
本讲还重点介绍了信息技术项目，为什么会投资信息技术项目，信息技术项目与一般项目有什么区别？还特别指出IT信息项目决策失败的原因以及如何进行项目决策。
【心得体会】
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