十足的话已经快变成惠普的口头语了。在2003年5月6日惠普康柏合并的周年庆祝会上，惠普公司董事会主席、总裁兼首席执行官卡莉.费奥瑞纳带着她的高层主管们向全世界宣布，一项对新惠普未来发展极为重要的新战略“动成长企业(Adaptive Enterprise)”战略正式启动。“这一战略的推出绝非偶然，我们之所以能够对其充满信心，是因为它已经在惠普并购康柏的过程中得到了应用，而且效果很好。”

　　但是，还是有许多分析师把惠普的AE战略看作是针对IBM“随需应变”战略的应景之作，卡莉对此并不以为然：“我们正在进入一个需要人们横向思考技术的年代，这是一种全新的模式。”卡莉说道。而且在行动上，卡莉的果敢风范也确实得到了事实印证：努力治愈“并购综合症”、大刀阔斧的削减成本和整合资源、大力介入数字娱乐领域、聚焦中小企业市场、从去年年底开始在全球范围内推行新一轮的机构调整计划、今年3月亲自来华布道、7月又派AE战略的首席设计师Jon B.Raphaelson来华传道。

　　“动成长”似乎正在成为惠普一切行动的基础、灵魂和方向。“建设和管理信息基础设施，这是我们的定位。”中国惠普总裁孙振耀说，“而现在，我们将开始迈向转变型领导(Transformational Leadership)的历程，目标是成为在企业级市场替代IBM的首要选择。”

　　“动成长”三部曲

　　当然，要想替代IBM，这样的历程必然是漫长而充满挑战的，惠普很清楚这一点。为此，惠普不仅在“动成长”战略的执行策略上制订了“三步走”的计划，而且在宏观上更是早早就把稳定的、高效的、适应性的三种状态分别对应于一家想要实现“动成长”的企业所必须经历的三个阶段。

　　“2003年5月到2004年5月是‘动成长’战略的启动阶段，这一阶段主要是品牌推广期，希望能让外界对‘动成长’企业概念的认识等同于惠普；2004年6月到10月是奋力前进的阶段，主要是与客户一起用成功案例来推动‘动成长’企业的价值定位。”孙振耀介绍说，“从2004年11月开始，我们会用一年的时间来借助‘动成长’企业战略成为市场领导者。”2004年11月恰恰是惠普2005财年的开始。

　　在孙振耀给出的这份时间表背后，我们也应当注意以下一些事实。根据惠普财报显示，2004财年第一、二季度的营业额分别达到了195亿美元和201亿美元，比去年同期增长了9%和12%，其中第二季度的营收也是惠普首次季报营收超过200亿美元。

　　“到2004财年年底，惠普将增加70亿美元的收入。”卡莉对本年度惠普的财务状况相当乐观，“我坚信，惠普的每股收益在今明两年将每年增长20%以上。”以惠普2003财年731亿美元的营业额为基数推算，到今年10月2004财年结束，惠普将会获得超过800亿美元的营业额，这个数字已经离IBM在2003年创造的890亿美元并不遥远。

　　“我们不能说每一步都做得很完美，但是我们今天可以有信心地说，我们达到了预期目的。”这是卡莉在今年6月的一次演讲中说过的话，卡莉眼中的预期目的，包括公司内部在合并康柏后从7000多种应用缩减为目前的4000种；25000台服务器缩减为19000台；300个数据中心缩减为85个；IT成本从占收入的4.6%降至目前的3.5%。省下来的钱，惠普拿去进行了创新，“其中包括人力、流程和技术三方面的创新。”Raphaelson介绍说。目前惠普的创新支出已经占到了总IT支出的34%，而在合并初始期，这个数字仅为28%。

　　不过，卡莉的目标还远不止此。按照Raphaelson的解释，惠普目前正处于“高效的”状态，也就是“动成长”企业的第二阶段，正向“适应性的”状态迈进。而在更高级的层面上，整个企业内部的应用将减至1500种，服务器和数据中心的数量缩减为10000台和11个，IT成本也将降至小于总收入的3%，而创新会升至总IT支出的50%。卡莉甚至已经为此制订了为期三年的利润增长计划，包括出台改善盈利的措施、挖掘用户的采购预算潜力以及在目前的产品基础上加大向新领域扩张的力度。

　　尽管孙振耀和Raphaelson并没有对惠普何时能进入“适应性的”状态给出具体的时间表，“惠普已经完成了从稳定到高效的过渡，未来2到3年将朝向适应性的状态演进。”但对于惠普而言，从今年11月开始的2005财年将是其整体战略跨越的关键时期，而且对孙振耀所说的惠普“要成为全球第一大高科技公司”的蓝图实现也有着至关重要的影响。

　　惠普走向何处？

　　变革和灵巧似乎已经成为惠普天性的一部分。就在2002年5月8日惠普康柏合并的当天，卡莉一手塑造了四大集团：企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)和专业与支持服务集团(HPS)。按照当时新惠普官方的说法，这样的架构主要是为了实现“兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构”。

　　然而时隔一年半，在卡莉又要带领惠普大步跨入新业务领域的时候，她再一次打出了变革牌。去年12月，惠普总部传出了机构调整的消息，这些措施将从2004年下半年生效。这被业界认为是自惠普和康柏合并以来最大规模的组织架构的调整。新成立的CSG(客户解决方案部门)将把惠普的所有企业客户的销售工作统一起来，而另一个新建部门TSG(技术支持和服务部门)将把所有的企业级技术部门统一起来，PSG和IPG则得以保留。中国惠普的机构调整工作已经在今年5月基本结束，目前正处于内部的微调和磨合期。

　　许多分析人士表示，此次架构调整的目的是出于惠普打造数字娱乐战略的考虑，为其构建更稳固的基础，而同时也是惠普在AE战略下的一步必要且重要的棋。毫无疑问，惠普的大部分利润来自于IPG，这样的趋势在2004财年的第一季度更为明显，其中惠普利润的69.3%来自打印及成像业务，而只有29.7%的利润来自服务器、存储、PC及服务等其它部门。

　　这样的局面很难说是不是惠普愿意看到的，起码对于老惠普崇尚的工程师文化而言，过分依赖打印机来贡献利润显然并不是一家典型IT巨头的典型风范。也许正是因为这一点，孙振耀最近所特别强调的是惠普要做“全球第一大高科技公司”，而不是IT公司。有分析师认为，以“高科技”来超越“IT”，从另一方面表示惠普想与IBM在业务上有差异性。

　　然而，在卡莉眼中，惠普的策略也很明确，避开IBM的优势领域，攻其弱项。个人消费市场正是IBM绝难在短期内和惠普直接交手的领域，而惠普的机会显然更多，优势也更明显。卡莉在今年3月访华时重点宣讲的也就是惠普的数码战略，这无疑已经被作风硬朗的卡莉指定为惠普下一步的行动方向，而且惠普关注的是整个数码娱乐的价值链。卡莉曾说：“完整的系统需要一个既有选手又有搭档的完整网络—从服务提供商到媒体公司、内容制作商、在线服务等等。”这就必然要求惠普能够与消费领域里形形色色的公司或机构建立合作关系。但恰好，这正是惠普的另一项特长。

　　在此次访华的Raphaelson看来，惠普在IBM面前拥有一项独特的优势，那就是和微软的关系。这可以被看作是个典型的例子，很好的反映了惠普的灵巧作风。此外，Wintel联盟中的英特尔更是和惠普有合作研发安腾2芯片的高度亲密关系，再加上与Red Hat的合作协议，这让惠普的服务器平台一片欣欣向荣，Unix、Linux和Windows相处得格外融洽。

　　类似的例子还有很多，除了自己居于主导地位的市场之外，惠普在其它的业务领域内尽可能的大面积选择了合作伙伴，借力打力的招数被惠普运用得娴熟无比，惠普可以拿出更多的精力来维持其核心竞争力。难怪有业界人士开玩笑说：“IBM与惠普将来会长得越来越不像，IBM越来越像产业顾问，而惠普则会越来越像系统集成专家。”