复制该帖链接 收藏本帖

[回复] [引用]

首先从两方面理解整体两字。一方面体现完整和善始善终的意思，所以整体管理是唯一贯穿启动到收尾所有过程组的知识体系，从项目启动到项目收尾项目整体管理都得管，对于微型项目来讲，其它项目知识体系或过程组都可以裁剪，但整体管理则是最小的过程集，每一个过程都项目来讲都非常重要；其二取整合之意，主要是资源的整合，干系人的整合,对其它项目过程组的整合，项目四要素的整合，如项目管理计划会整合所有的其它过程组产出的子计划，整体变更控制又是变更的统一入口和出口。项目经理的一个重要能力就是整合能力，所以整体管理是项目经理能力或素质的一个重要体现。

 

PMBOK96页描述:整体管理就是按照组织规定的程序来实现目标，将项目管理过程组中需要的过程有效的形成整体.项目整体管理包含了7个过程组的内容

1.指导项目章程(启动)-重点是委任项目经理，确立项目目标
2.制定项目初步范围说明书(启动)
3.制定项目管理计划(计划)-整合计划
4.指导和管理项目执行(执行)-按进度计划执行
5.监控项目工作(控制)-重点是通过EV分析成本进度绩效
6.整体变更控制(控制)-所有变更出入口,目标是控制范围
7.项目收尾(收尾)-注意与合同收尾的区别

 

首先分析一个简单的例子，比如客户现在需要在原来的需求范围上新增加一个需求，初步估计会增加项目20%的工作量。这个时候后续我们会做以下分析。

1.首先入整体变更控制，由CCB会议和成员进行变更调查和变更影响分析，如对已完工作的影响，对工作量和进度的影响，对资金投入的影响，需求是否合理等多方面进行分析。

2.在变更影响分析中会考虑和识别变更带来的风险，存在关键风险时候走风险管理进行识别，分析和应对和控制。

3.所有重要的干系人都会参加CCB会议，如果变更没有通过则直接关闭。

4.如果需求变更通过项目管理计划以及相关的子计划必须进行调整，而这些子计划也是已经进行了计划基线的，所以相关计划修改后必须要重新设定计划基准，通过新增加需求->WBS->活动资源->进度设定新增需求的进度安排。向发起人申请变更需求的资金或启用储备资金,并调整成本基准。

5.如果进度不能延后，一般需要增加人力资源或设备。如果进度可以延后则需要重新排进度后重新设置进度基准。

6.整体变更出口是批准了的变更措施，这些批准后的措施分配给项目人员执行，并需要对变更执行过程，变更措施状态进行跟踪。

 

对各个过程组的分析

 

1.项目章程
  重点是描述清楚为何要上项目的理由并委任项目经理。但对于粗粒度的进度里程碑，成本预算，范围也必须要说明。PMBOK认为项目经理委派越早越好，因为委派了项目经理后，项目经理就可以利用组织资源开展项目活动了。

制定项目章程的依据是合同和SOW，而这个正好又是采购管理过程的输出。比如你现在做的一个项目正是你的客户的一个更大的项目的采购管理过程的相关内容。另外两个依据是事业环境因素和组织过程资产，这里暂不阐述了。

制定项目章程一个重点是确定项目目标，PMBOK指出专家判断或Delphi法是一个重要的工具技术，也说明了专家判断是确定项目目标的重要工具和技术。在项目范围还没有明确细化前，专家经验往往是最可靠的。

 

2.制定项目初步范围说明书

初步范围说明书内容和范围说明书内容基本完全相同，只是粗细程度的差异。在这里需要提及的重要内容有

 

初步范围+WBS
假设和约束
项目验收标准(很重要的内容,收尾的重要依据)
进度里程碑
初步的风险识别和分析
初步的成本费用估算

 

3.制定项目管理计划
项目管理计划是一个总计划，也可以说项目管理计划包含了相关的子计划。计划都是回答如何的问题，因此项目管理计划回答了如何执行，监督和控制项目的方法.小型项目也可以所有内容都体现到项目管理计划中，如对范围，成本，质量，沟通，风险的相关计划等。
配置管理系统包含了变更控制系统。而配置管理系统和变更控制系统又都属于项目管理信息系统的范畴。

 

4.指导和管理项目执行
首先还是要理解执行和监控的区别，执行是按照计划基准进行执行，而控制是监控实际的执行过程和计划基准的偏差情况并进行纠正。所以通俗点就是项目成员按计划在执行项目任务，资金按计划使用，项目经理按计划开项目相关会议并和干系人进行沟通，项目按计划进行相关培训等内容。执行依据除了项目管理计划外就是整体变更控制的输出。
执行过程最重要的输出就是可交付成果，所以一般强调可交付成果是可以测量和验证的输出物。同时执行过程会产生出相关的工作绩效数据，这些绩效数据就成为了监控过程的重要输入。

 

5.监控项目执行
监控是收集和测量项目绩效数据，通过与基准进行分析比较后对结果进行评价，给出纠正预防措施或后续的改进趋势。所以监控有两个重要的输入，一个是来源于项目管理计划的基准，一个是实际的工作绩效数据。

监控中最重要的方法就是EV挣值分析，通过分析得出当前的进度成本绩效情况，通过可以预测后续的绩效。

 

6.整体变更控制
整体变更控制贯穿项目的开始和结束，是所有变更的统一入口。必须通过整体变更控制分析后才能够形成批准的决议，唯一例外在PMBOK中看到的是干系人管理过程中直接输出了批准后的纠正措施和补救措施。变更请求可以是口头的，但变更必须是书面的。

软件开发项目中对整体变更控制是运用的比较好的，通过配置管理系统如CC，变更控制系统CQ的有效集成，实现了对整体变更流程和配置项的有效控制。

 

7.项目收尾
项目收尾包含了行政收尾和合同收尾。对于合同收尾只要满足了合同条款提供了项目产品服务或成果就可以进行收尾，合同收尾既涉及到产品的核实又涉及到行政收尾。项目收尾必须通过客户的正式验收确认.收尾的顺序一般为:

A.完成所有的收尾活动
B.发布所有需要的，与收尾相关的报告
C.收尾所有外部供应商的合同
D.完成所有项目文件的归档(组织资产更新)
E.释放资源给其它项目