企业处在一个连动性越来越强的社会大系统之中。明智的企业会在追求自身利益之时考虑到其利益相关者的利益，并在必要时做出适当的利益让渡，以实现各方利益的动态均衡，从而抵达企业利益最大化的理想彼岸
 
　　企业为谁而活？乍看这似乎是个几近愚蠢的问题，但细想起来，在当今环境下这的确又很难说透。透过卷地而来的企业社会责任大潮，我们就不难理解这一“愚蠢”问题中所蕴含的理性成分。企业已无法仅仅作为赚钱机器而存在。它们像蜘蛛一样，爬行在众多利益缠结而成的大网之中，那些漠视风险而自行其是的企业即便不被摔死也会麻烦缠身。

　　细察之下，我们会看到一幅有别于昔日的图景：企业的内外部关系(包括供应商、员工、客户、股东、社会乃至竞争对手)正在发生不可逆转的变化。以往，这些关系基本上是单向甚至“单纯”的：企业从股东获得资金，从供应商采购原材料，雇佣员工生产出产品，在与对手的赤裸裸竞争中将产品卖给客户。但现在，这些关系变成了双向的多头回路关系(见图)。

　　先从股东说起。以前，公司最时髦的口号是为股东创造价值，因为公司的所有权属于股东。然而我们发现，对股东的定义虽然没有发生变化，但随着关注短期收益的“急功近利”的股东越来越多，企业与股东之间保持建设性关系的难度越来越大。企业对股东的态度也因之发生微妙变化。

　　去年，吉百利史威士公司董事长约翰·森德兰就曾直言不讳地指出，他担心股东过于注重企业的短期收益会使公司成为利益赌博的筹码。他说：“真正的股东应该是那些对公司成功和前景的兴趣维持在三周以上的人。” 森德兰语带悲观，却也折射出了企业与股东之间在对待企业经营问题上的分歧。事实上，早有人指出，短线投资者不应被视为股东，而应将其划为投机者。

　　股东希望企业业绩年年增长，甚至季季增长或月月增长，从而给其投来丰厚回报。但面对市场的不确定性和复杂性，企业很难时时拿到利润，因此他们更希望股东把关注点放到企业的长远发展上。有传闻说，福特公司正在考虑从公众公司转为私人公司，目的是避开短线投资者的干扰，使其能从长远的角度进行重组和改革。辉瑞、花旗集团、英特尔和摩托罗拉等为数不少的大公司，也都在寻求与投资者就更为长远的前景进行更有意义的交流。

　　企业与供应商之间的关系也变得更为复杂。在不少企业看来，与供应商建立良性的互动关系是成功的保障。克莱斯勒之所以能成功摆脱困境，与其柔性生产改革过程中与供应商建立的良好关系密切相关。为了更好地处理与供应商的关系，克莱斯勒实施了与供应商共同成长的战略，采取多种措施，增强与供应商之间的信息共享与协作。比如建立一个处理交易的网站，以及“综合数量规划”，与供应商共享销售数据及需要预测的数据。通过密切跟踪其供应链流程中的各种事件或步骤，克莱斯勒95%的部件和组件都能得到准时交付，为其柔性生产奠定了厚实的基础。

　　像克莱斯勒一样，一些企业与其供应商之间的关系已从简单的供需关系变成相互施加积极影响，这显然更是一种休戚与共的关系。企业已不再仅仅从自身利益来考虑，而是通过兼顾供应商利益以谋求自身利益的最大化。正是基于这种视角，丰田等企业才会采取种种措施帮助供应商不断改进。像沃尔玛等那样对供应商进行“盘剥”的做法是不会长久的，因为这种关系只是建立在强力的利益贴合基础之上。中国的零售业巨头，比如国美等，对供应商的“绑架”最终也必然会松动。

　　企业与客户也不再只是简单的买卖关系。在一些企业，客户已成为企业发展的重要参与者，比如对企业创新的参与。开放式创新的一大特点就是企业不仅围绕顾客需求进行创新，而且顾客(客户)还参与企业的创新过程。思科一名高级副总裁表示，思科不再只是简单地把产品卖给客户，它还与潜在客户举行协作会议，一些客户已成为思科进行产品创新的伙伴。在全球银行业排名第25位的荷兰合作银行(Rabobank)，客户还组成了一个委员会，参与该银行在各分支银行的决策，包括并购之类重大事项的决策。目前，该行在全球37个国家开展业务，资产约为5750亿美元，并多年获得穆迪、标普等主要评级机构的4A等级。《财富》杂志还指出，客户已取代股东，成为企业的真正上帝。在悄无声息之中，“创造股东价值”的口号已经让位于“创造客户价值”。

　　企业与竞争者关系的变化更为显著。企业之间赤裸裸的竞争正在逐渐被竞合(既竞争又合作)所取代。苹果与英特尔、Sun与微软、三星和索尼等原来相互竞争相互攻讦的企业已纷纷笑泯恩仇，开始“与敌同眠”。为消除敌意，沃尔玛还准备在其新店开张时，召集沃尔玛店周边的小企业举行研讨会，教它们如何与沃尔玛店竞争。

　　再看看企业与员工的关系。除了自上而下的威权型管理，一些管理学者开始提倡实行软式管理，原因在于今天的企业比任何时候都更需要有创造力的员工，而不是只会被动接受管理的员工。创造能力强的员工又需要有充分的空间和自由度，这就要求企业管理者要更能容纳异己，以达到管理的最高境界——实现员工的自我管理，正如中国常说的“领导在与不在一个样”。当然，这个“样”是好样。

　　面对内外关系的变化，企业已无法超然置身度外。片面追求利润最大化的企业将不可避免地会与这些利益相关者发生冲突和碰撞。沃尔玛就是一例。为控制成本以实现价格方面的优势，沃尔玛不仅落下了压榨供应商的狼藉之名，而且在待遇方面也与员工频生龃龉。沃尔玛为此付出了代价，美国一些小镇已在讨论立法限制沃尔玛在当地的发展。最终，异常强大的沃尔玛还是不得不做出“洗心革面”的姿态，提高员工待遇并出高价聘请公关公司进行形象“消毒”。

　　企业处在一个连动性越来越强的社会大系统之中，再强大的企业也无法超越并凌驾于这个大系统之上。因此，企业需要重新构建一种建设性的内外部关系。明智的企业会在追求自身利益之时考虑到其利益相关者的利益，并在必要时做出适当的利益让渡，以实现各方利益的动态均衡，从而抵达企业利益最大化的理想彼岸。

企业处在一个连动性越来越强的社会大系统之中。明智的企业会在追求自身利益之时考虑到其利益相关者的利益，并在必要时做出适当的利益让渡，以实现各方利益的动态均衡，从而抵达企业利益最大化的理想彼岸
 
　　企业为谁而活？乍看这似乎是个几近愚蠢的问题，但细想起来，在当今环境下这的确又很难说透。透过卷地而来的企业社会责任大潮，我们就不难理解这一“愚蠢”问题中所蕴含的理性成分。企业已无法仅仅作为赚钱机器而存在。它们像蜘蛛一样，爬行在众多利益缠结而成的大网之中，那些漠视风险而自行其是的企业即便不被摔死也会麻烦缠身。

　　细察之下，我们会看到一幅有别于昔日的图景：企业的内外部关系(包括供应商、员工、客户、股东、社会乃至竞争对手)正在发生不可逆转的变化。以往，这些关系基本上是单向甚至“单纯”的：企业从股东获得资金，从供应商采购原材料，雇佣员工生产出产品，在与对手的赤裸裸竞争中将产品卖给客户。但现在，这些关系变成了双向的多头回路关系(见图)。

　　先从股东说起。以前，公司最时髦的口号是为股东创造价值，因为公司的所有权属于股东。然而我们发现，对股东的定义虽然没有发生变化，但随着关注短期收益的“急功近利”的股东越来越多，企业与股东之间保持建设性关系的难度越来越大。企业对股东的态度也因之发生微妙变化。

　　去年，吉百利史威士公司董事长约翰·森德兰就曾直言不讳地指出，他担心股东过于注重企业的短期收益会使公司成为利益赌博的筹码。他说：“真正的股东应该是那些对公司成功和前景的兴趣维持在三周以上的人。” 森德兰语带悲观，却也折射出了企业与股东之间在对待企业经营问题上的分歧。事实上，早有人指出，短线投资者不应被视为股东，而应将其划为投机者。

　　股东希望企业业绩年年增长，甚至季季增长或月月增长，从而给其投来丰厚回报。但面对市场的不确定性和复杂性，企业很难时时拿到利润，因此他们更希望股东把关注点放到企业的长远发展上。有传闻说，福特公司正在考虑从公众公司转为私人公司，目的是避开短线投资者的干扰，使其能从长远的角度进行重组和改革。辉瑞、花旗集团、英特尔和摩托罗拉等为数不少的大公司，也都在寻求与投资者就更为长远的前景进行更有意义的交流。

　　企业与供应商之间的关系也变得更为复杂。在不少企业看来，与供应商建立良性的互动关系是成功的保障。克莱斯勒之所以能成功摆脱困境，与其柔性生产改革过程中与供应商建立的良好关系密切相关。为了更好地处理与供应商的关系，克莱斯勒实施了与供应商共同成长的战略，采取多种措施，增强与供应商之间的信息共享与协作。比如建立一个处理交易的网站，以及“综合数量规划”，与供应商共享销售数据及需要预测的数据。通过密切跟踪其供应链流程中的各种事件或步骤，克莱斯勒95%的部件和组件都能得到准时交付，为其柔性生产奠定了厚实的基础。

　　像克莱斯勒一样，一些企业与其供应商之间的关系已从简单的供需关系变成相互施加积极影响，这显然更是一种休戚与共的关系。企业已不再仅仅从自身利益来考虑，而是通过兼顾供应商利益以谋求自身利益的最大化。正是基于这种视角，丰田等企业才会采取种种措施帮助供应商不断改进。像沃尔玛等那样对供应商进行“盘剥”的做法是不会长久的，因为这种关系只是建立在强力的利益贴合基础之上。中国的零售业巨头，比如国美等，对供应商的“绑架”最终也必然会松动。

　　企业与客户也不再只是简单的买卖关系。在一些企业，客户已成为企业发展的重要参与者，比如对企业创新的参与。开放式创新的一大特点就是企业不仅围绕顾客需求进行创新，而且顾客(客户)还参与企业的创新过程。思科一名高级副总裁表示，思科不再只是简单地把产品卖给客户，它还与潜在客户举行协作会议，一些客户已成为思科进行产品创新的伙伴。在全球银行业排名第25位的荷兰合作银行(Rabobank)，客户还组成了一个委员会，参与该银行在各分支银行的决策，包括并购之类重大事项的决策。目前，该行在全球37个国家开展业务，资产约为5750亿美元，并多年获得穆迪、标普等主要评级机构的4A等级。《财富》杂志还指出，客户已取代股东，成为企业的真正上帝。在悄无声息之中，“创造股东价值”的口号已经让位于“创造客户价值”。

　　企业与竞争者关系的变化更为显著。企业之间赤裸裸的竞争正在逐渐被竞合(既竞争又合作)所取代。苹果与英特尔、Sun与微软、三星和索尼等原来相互竞争相互攻讦的企业已纷纷笑泯恩仇，开始“与敌同眠”。为消除敌意，沃尔玛还准备在其新店开张时，召集沃尔玛店周边的小企业举行研讨会，教它们如何与沃尔玛店竞争。

　　再看看企业与员工的关系。除了自上而下的威权型管理，一些管理学者开始提倡实行软式管理，原因在于今天的企业比任何时候都更需要有创造力的员工，而不是只会被动接受管理的员工。创造能力强的员工又需要有充分的空间和自由度，这就要求企业管理者要更能容纳异己，以达到管理的最高境界——实现员工的自我管理，正如中国常说的“领导在与不在一个样”。当然，这个“样”是好样。

　　面对内外关系的变化，企业已无法超然置身度外。片面追求利润最大化的企业将不可避免地会与这些利益相关者发生冲突和碰撞。沃尔玛就是一例。为控制成本以实现价格方面的优势，沃尔玛不仅落下了压榨供应商的狼藉之名，而且在待遇方面也与员工频生龃龉。沃尔玛为此付出了代价，美国一些小镇已在讨论立法限制沃尔玛在当地的发展。最终，异常强大的沃尔玛还是不得不做出“洗心革面”的姿态，提高员工待遇并出高价聘请公关公司进行形象“消毒”。

　　企业处在一个连动性越来越强的社会大系统之中，再强大的企业也无法超越并凌驾于这个大系统之上。因此，企业需要重新构建一种建设性的内外部关系。明智的企业会在追求自身利益之时考虑到其利益相关者的利益，并在必要时做出适当的利益让渡，以实现各方利益的动态均衡，从而抵达企业利益最大化的理想彼岸。 

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