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我是康康，向大家问好，感谢坛主和bill等，是你们的辛勤劳动为我们提供了一片乐土。

我喜欢项目管理，毕业论文是关于项目管理和知识管理的，有一个问题请教，项目管理中的绩效评估如何进行？

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[ 本文发表于 2002年1月9日 13:44:59 ]


jeanne

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《全面业绩评价方程》-----转载
---企业所有者对经营者的激励措施是通过报酬来体现的。过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩，企业根据财务指标制定报酬激励计划。现在，人们发现，仅仅依据财务指标远远不够。因为，激励是着眼于未来的，而财务指标反映的是过去。近几年，美国一些公司开始在评价经理业绩时更多地考虑非财务指标，包括：顾客与员工满意度、战略目标、创新能力，等等。
---

---近年来，美国许多公司的经理报酬水平呈现指数级增长，引起了人们的广泛关注。一些经济学家和管理学者开始考察经理报酬与公司长期绩效之间的联系。如果两者的相关性足够强，比如一个获得高报酬的企业经理，能支持公司股票价格的不断上扬，没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小，甚至不存在，那么，经理的高报酬事实上是损害了股东权益。

---过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩。将经理报酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。现在，人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩远远不够全面和客观。正如卡普兰和诺顿教授在其著作《平衡计分卡》中所述，一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营、顾客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。简而言之，经理必须关注广泛的业务活动；同时经理在这方面付出的努力应当被合理地评价。最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现，其内容包括顾客和雇员满意度、经营结果和创新等。尽管上述指标目前还远不如传统财务指标流行，其发展之势却如燎原之星火。

---着眼未来

---许多公司在业绩评价中引进非财务指标是因为财务指标存在一个很大的缺陷：面向过去。财务指标反映的只是去年的绩效，并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，它们往往是面向未来的，比如，开发和研制新产品投入市场；用一定的时间提高市场份额；增强对关键顾客的吸引力等。这些指标的改善往往需要管理层付出多年的努力，同时一旦上述指标顺利完成，将明显改善公司财务业绩。瓦顿（Wharton）在1995年出版的《年度红利契约中业绩评价标杆的选择》中指出，非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。

---对中下管理层使用激励计划同样推动了非财务指标的应用。中层管理者、一线生产管理者甚至专业技术人员都成为激励计划的应用对象，但他们并不能控制财务结果，财务指标如“每股收益”对他们的激励作用简直和“国内总产值”对他们的激励作用相差无几。与此同时，这些雇员对经营效率、成本管理、技术创新以及产品质量等影响公司效益重要变量的控制甚至超过了公司高级管理层。因此，在中下管理层激励计划中应用非财务指标是顺理成章的。

---必须指出，非财务指标的使用并不会与上市公司的治理目标——股东长期价值最大化——相冲突，相反，这些指标能促进管理者注重公司全面绩效的提高。

---当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：（1）顾客满意度；（2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。

---注重可行性

---当公司将非财务指标引进到激励计划中时，必须根据公司自身特点选择运用非财务指标。为合理建立绩效评价体系，使经理报酬与企业长期业绩增长的目标相一致，有必要对绩效评价指标及其构成作一些原则性的规定。原则是对指标体系合理性和科学性评估的基础。公司绩效评估指标的设计应遵循以下原则：

---(1)绩效衡量指标必须定义明确且可衡量。定义不明确或不可进行实质性衡量的指标将不具有操作层的意义。可衡量包括定量和定性两类。

---(2)指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果。如对产品质量变化过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果。

---(3)绩效评估指标应与企业竞争策略相结合。当企业采用低成本策略时，绩效评价指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率；若采用产品差异化策略，则新产品上市时间、新产品收入占全部收入的比率等指标应被列入指标体系。

---(4)指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重反映长期效益的指标。

---(5)当企业之竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性。

---(6)指标体系应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标。

---重要变量

---在设计公司全面绩效评价方程时，笔者认为，以下四个方面的因素应当被视为影响绩效评估方程的重要变量，即：经营战略、与财务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企业生命周期。

---1．经营战略

---财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，只能反映公司的过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。以下将说明公司如何根据自身经营策略选择非财务指标。

---当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大的权重。同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素。比如，美国运通公司在年度激励计划中加进了“创新指标”作为对原计划的修正。默克公司则在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。而苹果计算机公司在综合记分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标。

---采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非财务指标，如质量改进目标。福特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。利物浦公司(Whirlpool)在激励计划中使用了“全面质量”指标，它包括缺陷水平、产品周期和服务差错率等。

---实施质量导向战略的服务性公司，需要在绩效评价时考虑给非财务指标更高的权重。因为根据一项调查，经理人员认为财务指标只重视产出，而不重视投入，这就有可能会影响到服务质量。国际万事达信用卡公司（Visa International）每年都要评价持卡会员满意度，并据以计算经理红利的比重。

---2．联系财务绩效与股东价值

---财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。在非财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。

---财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率（ROC）作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司（Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。

---3．行业特性

---对公用事业类等受政府管制较多的公司，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。这些公司经营受以下两个条件约束：（1）管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人（包括顾客和股东）的价值最大化；（2）公用事业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。对此类公司，单纯用财务指标评价管理当局工作绩效显然是不够恰当的。在管理实践中，上述公司可使用诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。如在年度激励计划中，西北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客满意度指标，而PECO能源公司同时采用了顾客满意度和员工行为指标。

---行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受行业周期性影响，经常会面临产品市场价格大幅度波动，会计利润不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长期的，它们不大可能像财务指标那样受到非控制变量（如产品市场价格）的重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。比如，1993年联合纸业的管理当局声明中解释了公司在激励计划中采用非财务指标的意图：“公司注重长期目标，所以不希望因为行业周期性对短期财务业绩的影响而导致对公司各层级管理人员工作业绩的不恰当评价。”

---4．企业生命周期

---公司也有不同阶段组成的生命周期。由于在公司发展的不同阶段呈现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使公司管理当局在适当的时间采取适当的方式不断改善公司竞争力。上面所列的表说明了企业生命周期不同阶段的特点和相应业绩评价指标的重点。

---当然，尽管非财务指标很重要，它并不能取代财务指标体系。相反，它应当被视为是对激励计划中财务指标的有益补充。为避免对非财务指标主观性和易于操纵的批评，公司应当考虑加强这些非财务指标的可执行性。可采取的措施包括：（1）在实施前全面细致地评估和检测指标;（2）将财务指标与非财务指标的联系定量化，避免奖励降低企业价值的行为;（3）理解和强调在现行评估过程中使用非财务指标的潜在困难;（4）评估非财务指标的持续价值时，应注意到将管理实务基准化的困难和财务分析师对非财务指标评价的不确定性。

---迄今为止，大量研究证实了顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在密切联系。此外，许多公司已清楚地认识到，在报酬激励计划中加入非财务指标对提高公司长期股东价值意义非凡。可以预料，不断改进的数据分析和处理能力——特别是检验和证实财务指标和非财务指标关系的能力——将帮助公司在报酬激励计划中建立一套内容广泛的业绩评价指标体系，并与公司长期股东价值最大化目标有机地结合在一起。

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任何问题都至少有一个解······
：）

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[ 本文发表于 2002年1月10日 8:32:39 ]


jeanne

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《什么是绩效精神？》---转载

组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
---德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

---组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

---绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。

---一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。

---一个企业要想培养绩效精神，应在以下四方面付诸实践：

---一、组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与低标准。

---二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

---三、有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。

---四、 在有关人的各项决定中，管理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。同时，管理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。

---绩效追求高标准

---健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。事实上，推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要动机之一，就是促使经理人为他们自己设定绩效的高标准。

---这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。绩效的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。

---有些人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另外一些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到大的挑战时，却能接受挑战而像个“明星”似地取得出色的绩效。这两种人都有绩效，都应该予以肯定。但他们的绩效却显得极不相同。另外还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他所做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。

---每一个组织都经常会受到“但求无过”的引诱。如果管理层不把绩效看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了绩效，把没有短处看成了长处。这种管理层将使其组织失望和败坏士气。一个人犯的错误越多往往越有好处——因为他尝试的创新也越多。

---一个人如果成绩一直不好或绩效平平，那就应该调换他的工作，这是对他负责。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。

---一个人为了对下属负责，也必须有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也难以取得绩效。

---最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。如果一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；如果一个人取得优异绩效，对整个组织都有利。

---重点放在机会上

---如果一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上，就会有高涨的取得绩效的精神；如果一个组织把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋、挑战的感觉，并取得绩效的满足。

---当然，也不能忽视问题。但是，一个把重点放在问题上的组织是采取守势的组织。那是一个总在想着过去的黄金时代的组织。那种组织总是认为，如果没有出差错，他们就会干得更好一些。

---因此，一个需要在其公司中创造和维持绩效精神的管理层，必须把重点放在机会上。同时，它还要求把机会转化为成果。

---一个把重点放在机会上的管理层，要求每一位管理人员和专业人员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位经理人和专业人士在拟订其绩效和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题：“有些什么机会，如果抓住了，将会对公司和我这个单位的绩效产生最大的影响？”

---“人事”决策须慎重

---一个组织如果要建立起一种高度的绩效精神，就必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇——看成是一个组织真正的“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

---如果一个公司在口头上说“我们期望第一线的主管注意人际关系”，而每次提升的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，它在人际关系方面不会有什么收获。即使最迟钝的主管也会很快了解到，公司真正重视的是整洁的报表。

---人事安排和提升是最关键的人员决定，需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定不应该以看法和一个人的“潜能”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。

---最难解决的问题是，有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。例如，有一位在公司初创时就任簿记员的人，随着公司的成长而得到提升，到50岁时升到了一家大公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。他一直忠诚服务。既然人家忠诚服务了，就应该受到忠诚的对待。但是，尽管如此，还是不应该把他留在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得绩效的能力，会损害公司，而且由于他的不称职会影响整个管理团队的士气和信誉。

---在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个人从其职位上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要深思熟虑，真正的同情并承担起责任。亨利·福特二世之所以能在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到企业“良心”问题的重要性。那时，在一个关键部门中有9个管理人员，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们都没有被安排在这些新职务上，而是被另行安排到其他部门担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们是容易的，他们缺乏做管理人员的能力是大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利·福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了另一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这两条原则。

---未能正确处理这种“良心”问题的一个常用借口是，“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托辞。它对管理人员的绩效、精神，以及他们对公司的尊重都有损害。但是，如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司的正直的信心。因此，一个关心组织精神的管理层，处理这类问题时既坚持原则又非常慎重，因为这将向组织表明，管理层是否严肃地对待其职务安排和对待人。

---正直是试金石

---一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格。这首先必须体现在管理层的“人事”决定中。因为，领导方式是通过品格体现出来的，而品格不是什么人都可以学到的。如果一个人在担任职务时没有那种品格，他就永远也不会有那种品格。品格是可以考察的。同某个人在一起工作的人，特别是他的下属，在几个星期内就可以知道这个人是否正直。他们对这个人的许多缺点都可以原谅，但他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅更高的领导提升不正直的人。

---很难给正直下一个定义，但却不难表明不正直的人不适于担任管理职务。一个人如果老是看别人的缺点而不看其优点，老是看别人不能做什么而从来没有看到别人能够做什么，那他就会破坏组织的精神，那就决不能委任他做管理工作。

---决不应该委任那种对人不对事的人。他们老是问“谁正确？”而不问“什么是正确的？”把人事置于工作要求之上会造成腐蚀和破坏。这会促使下属不求有功，但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误，而不是采取改正措施。

---对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以管理的职责。因为那会使得人们轻视工作和管理层的能力。

---管理层决不应该委任那种重才不重德的人。这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。一个人可能所知不多，绩效不大，能力不强，但作为一个经理人，不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会造成重大损失。因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作绩效。

---对于一个企业的领导来讲，尤其是这样。因为，一个组织的精神是从顶层创造出来的。如果一个组织精神高昂，那是由于组织高层的人们精神高昂。如果它失败了，那是由于上层腐败了。正如俗话所讲，“上梁不正下梁歪”。如果一个人的品格不足以成为下属的表率，那么，他就不适合担任高级职务。

---组织精神的第一要求就是绩效的高标准

---组织的重点必须放在机会上而不是放在问题上

---有关“人”的各项决定是一个组织真正的“控制手段”

---一个健康组织的管理层应坚决强调诚实正直的品格

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任何问题都至少有一个解······
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[ 本文发表于 2002年1月10日 8:54:59 ]


小小

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绩效管理从不同的角度有不同的解，不同的公司文化也有不同模式，华为与摩托罗拉在绩效管理原则上便有明显不同，操作方式也大不一样，我有位朋友对此还较有研究，也比较热心，不防访问他的个人网址http://www.cjol.com/~xia999

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年1月21日 18:51:53 ]


Endeavor

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这位朋友真是热心
Endeavor很受感动

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所有的一切都将成为项目...

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[ 本文发表于 2002年1月21日 18:54:00 ]


kangheshui

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本来我想叫KANGKANG，没有想到被您占了，告诉大家一个好消息，今后，我将开辟高级项目管理工具P3的论坛，欢迎大家参加讨论！
P3
P3
P3
P3
P3
P3

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境在心中，事在人为！
了解项目管理理论、方法（PMBOK）；
熟悉企业级和项目级项目管理软件的应用规划和实施 ；
了解软件工程过程（CMM、RUP）；
熟悉OOAD，OOP（使用UML）；
熟悉如下工具：Rational Rose、VSS、PowerDesign；
精通VB，COM+,ASP，SQLServer和Windows DNA 三层构架;
有成功的项目经验，也有失败的教训；

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[ 本文发表于 2002年1月23日 12:23:07 ]