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绩效考核中的正向激励 [发表于 2013/9/13]

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绩效考核中的正向激励
作者：捷盟咨询副总裁罗先初
捷盟高级咨询顾问滕超
当前，企业越来越关注绩效管理工作，很多企业也在积极的建立和推行绩效管理体系，但是很多决策者和管理者在绩效管理推行一段时间后又面临着很多困扰。无论是员工的消极情绪还是管理者的被动敷衍，都使得绩效管理工作的效果大打折扣。面对这种情况，决策者不得不慢慢走回老路，曾经有企业三度推行绩效考核，三度取消绩效考核，企业陷入到尴尬的境地——不搞绩效管理，企业绩效无法得到提升，难以形成企业核心竞争力；搞绩效管理，又会搞得焦头烂额，身心疲惫。
客观的讲，现有的绩效管理体系在理论上是完善、系统的，它包括目标设定、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等一系列过程，也强调了员工参与；它的出发点也没有错，主要在于提升企业全员绩效，激发员工潜能，提升员工积极性与工作责任心，且在欧美企业中运用的很成熟，但在中国企业中推行效果却很不理想，成为大多数企业管理的“摆设”。相关调查数据显示，绩效管理在中国企业推行成功的比例仅占14.9%。究其原因，最根本的一点在于员工心里不认同、不接受绩效管理。
我们知道，企业推行绩效管理中，大多在与员工薪酬挂钩方式上，采用在薪酬结构中设置绩效工资，并对其采用满分倒扣制。即，员工考核满分为100分，每个考核结束时后，根据分数与绩效工资挂钩兑现。这种考核挂钩方法，初衷是希望告诉员工，你应该干好自己的工作，如果出错就应该收到损失。但是在员工的认识中，认为这种考核方式实际上是把原来可以稳稳当当拿到手的工资变成了极可能会被扣罚的形式，是一种变相的减薪，当然不能够接受。
因此，以正向激励为根本、使员工能够以平和的心态去接受和认同才是绩效管理推行成功与否的关键。
一、正向激励的作用
所谓正向激励是指通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如加薪、表扬、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动地工作的激励方式。正向激励在企业管理中有着重要的作用。
1.正向激励是提高组织绩效的有效途径。在一个企业中，如果员工认为管理中的绩效评估没有体现出员工的价值，干好干坏一个样，干得再好也得不到企业的认可，则会导致员工对公司不满、对工作产生消极情绪，极大地影响员工积极性。当员工努力工作，其良好的行为和表现能够及时得到企业适当的正向激励，如加薪、通报表扬、提升等，员工的工作满意度将会提高，这将在很大程度上激发员工的主动性和创造性，进一步提高自身绩效。正向激励不仅直接作用于个人，而且会间接地影响到周围的个体与群体，从而提高组织的整体绩效。
2.正向激励有助于消除负向激励的负面影响。负向激励就是对个体违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以防止和克服这种行为，使个体积极地朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。过多使用负向激励，负面影响明显，容易使员工产生不安全感，造成员工与上司间关系紧张，同事间关系不和睦，且容易伤害员工的感情，使员工整天胆战心惊，害怕在工作中出现失误，害怕其他同事比自己干得好。因为绩效低下就要受到处罚，不但抑制了员工的创新意识和积极性，而且导致员工的工作满意度降低，破坏了企业的凝聚力。当今通讯和信息交流十分便利，劳动力市场逐渐完善，优秀的人才会自动流向凝聚力强、上下级关系融洽、工作满意度高的企业。过多采用负向激励会导致员工抵触情绪增强，辞职辞退人员增多，员工队伍不稳定。正向激励通过奖励或表扬等方式，强化员工的良好行为和表现，使之朝着组织的预期目标迈进，其大大减少了因为过多采用负激励而导致员工对企业的抵触情绪，缓和了员工与企业之间的矛盾，增强了员工对企业的忠诚度，提高了企业凝聚力和向心力，有助于维护组织的稳定。
3.正向激励有助于挖掘员工潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%～30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%～90%。所以，通过激励，可以激发员工的创造性和革新精神。也就是说，负向激励容易抹杀员工的积极性和创新能力，正向激励更有利于挖掘员工的潜力。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，1983年员工共提了165万条建议，为公司带来了900亿日元利润。由此可见，正向激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。
二、建立正向激励导向的绩效管理体系
建立正向激励导向的绩效管理体系，主要是将企业的整体目标转化为可具体执行的工作计划，通过政策引导、正向激励等手段，确保目标得以实现。建立正向激励导向的绩效管理体系要关注以下方面的内容：
1.建立基于正向激励的考核薪酬挂钩模式是关键。大家都知道，绩效管理如果没有相应的薪酬体系与之配套，是无法真正落实推行开来的。很多企业的决策者在决定推行基于正向激励的绩效管理模式时，首先关注的是这种模式是否会导致我企业人工成本的增加，但是这种考虑往往忽视了企业绩效提升后所带来的盈利的增加。
在设计基于持续正向激励的考核薪酬挂钩模式时，首先要将原有的薪酬作为考核的起始工资；然后以财务预算的方式确定目标实现后给企业盈利水平带来的增长额，并设定该增长步伐员工参与分配的比例；之后通过目标分解和承接的方式对整体目标进行层层落实，并结合增长部分的分配设计每项关键任务或目标设定相应的衡量指标和对应的绩效工资标准，公司定期根据衡量指标的完成程度兑现绩效工资。这样，就确保了任务目标与绩效工资的一一对应，完成什么目标获得相应收益，体现了“挣钱”的理念，即收益多少完全取决于员工完成任务量或目标的多少，而不是考核扣减多少。
2.实行差异化的评价方法能够更好的体现绩效管理的内部公平性。我们都知道，企业中不同部门和岗位由于其工作职责和承担的任务性质不同，很难按照统一标准进行衡量评价。因此我们在设计业绩评价指标时，要遵照“业务类型相同，评价指标尽量相同”的原则来进行，既反映不同部门类型的差异性，又保证同类型部门之间的可比性，使得评价结果客观、公正。一般情况下，对任务可衡量的部门以年度生产任务指标作为衡量指标；对于科研技术部门通常采用科研项目进度对标的方式进行衡量；对于市场营销部门一般采用签订合同额、货款回收额等指标进行衡量；对于独立核算部门重点以财务价值类指标进行衡量；对于综合管理部门，由于他们的工作结果间接作用于企业经营目标的实现，因此其目标衡量上一是与本部门的履职情况挂钩，二是与公司整体目标实现情况挂钩。
3.在制度设计方面，体现正向激励与负向激励的有机结合。任何一种激励方式和手段都不能单一的发挥作用，只有有机结合才能真正实现绩效管理的效果。首先在制度设计方面，对于普通员工和部门领导采用不同的激励方式，以正向激励为主，辅以一定的惩戒手段。在对普通员工的评价和绩效兑现时，重点关注部门目标完成情况和个人履职情况；对于部门负责人则是重点关注计划完成情况，以考核部门领导的组织和管理能力。这种方式既体现了对部门的正向激励，同时又对部门领导进行了约束。另外，可以考虑设置两个绩效警戒线，一个为整体绩效警戒线，当企业整体绩效结果低于目标的一定百分比时，员工薪酬将受到相应比例的影响，部门和公司领导受到的影响则要更大一些。另一个警戒线为个体警戒线，当员工绩效连续三个考核期处于落后时，将会被降级或减薪；或者全年绩效排名处于末位时，将没有资格参与评优、加薪或晋升。这样，员工始终处于正向激励当中，同时也有与企业共命运的压力，在企业中形成了正向激励为主，保持适当压力的良好氛围。
最后，以一个相对极端的例子来说明正向激励对于绩效管理和企业管理的意义：
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并落实到行动中。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。无独有偶，美国著名女企业家玛丽•凯•阿什（玫琳凯的创始人，美国销售皇后）曾说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与赞美。”美国管理学家瑟夫•吉尔伯特也曾经说过：“人们喜欢为他们喜欢的人做事。”由此看来，金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。因此企业的管理者们一定要记住：打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。

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楼主

Approachina

职务无
军衔三等兵
来自北京市
发帖 14篇
注册 2013/8/13
PM币 56
经验 41点

Re：绩效考核中的正向激励 [回复于 2013/9/13] [回复] [引用]
绩效考核要公平透明

1楼

qpwcl

职务无
军衔三等兵
来自上海市
发帖 15篇
注册 2013/9/13
PM币 26
经验 46点

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