成本管理成本估算的准备是为了：作为控制的基础、评估项目的可行性、获得投资、管理现金流、分配资源、估算工期、为既定的合同准备标书。 提高精确度的5种类型的估算，相应需要更多的工作进行准备：建议估算±50%、预算估算±20%、批准估算±10%、控制估算±5%、报价估算±2%。
建议估算在建议和启动阶段准备是为了确认项目第一阶段的资源。预算估算是在建议和启动阶段准备的，它是为了启动项目，并且确认设计和评估的资源。批准估算
是在设计和评估阶段准备以获得项目的投资或者得到项目发起人的批准。控制估算是在实施计划阶段准备的。投标估算作为合同投标的一部分进行。 有十多种成本类型要进行估算，包括：人力，材料，大型机器和设备，分包合同，项目管理，一般管理和行政，纳税和缴费，通货膨胀，其他应急储备金。 成本控制立方是一个PBS×OBS×CBS的三维矩阵，它提供了成本估算和成本控制的结构。成本估算是通过把工作向下分解到一个合适的层面，然后再对成本控制立方中的每个元素的成本进行估算的。 工程建设行业的估算方法：步进计数法、幂运算法、参数法、计算机辅助计算方法。 建筑行业的估算方法：近似估算、功能估算法、元素估算法、经验估算、资源日程安排、工料清单。 IT行业的估算方法：类比法、从上而下和自下而上估算、数学模型和功能点分析。 成本控制是通过把挣值与到目前为止实际的支出进行的比较。挣值与计划支出的比较可以辅助项目进度控制。“S曲线”提供了一个可视化的项目成本、进度情况描述。 时间管理进行项目进度安排的目的是：保证在某个时间能够收回投资并能够获得利润；协调资源的投入；保证资源在需要时可以获得；预测在不同时间所需的资金和资源的优先级别，以便能够在与其他项目之间做好平衡；为了在一个严格期限内完成项目。 进度计划具体说明了项目中活动的工期、开始和完成日期、浮动时间。每个活动记录以下日期：最早日期；最晚日期，浮动时间；基线日期，基线浮动时间；最可能日期，剩余浮动时间；实际日期和剩余工期。 活动可以以下面方式进行沟通：活动清单和甘特图。 工期的计算是通过把工作内容与可用资源的数量进行比较得出的，需要考虑：损失时间；兼职；相互干扰；沟通；提前时间；活动内部子任务的逻辑次序。 最早和最晚日期可以运用关键路径网络图从活动的工期和逻辑关系中计算得出。这里有两种类型的网络图：前导网络图、箭线网络图。前导网络图比箭线网络图更受欢迎主要有以下原因：1、用节点来表示工作更为简单；2、画网络图时更加灵活，可以把所有节点都画在一页上，然后再连接逻辑关系；3、为前导网络图编写软件是较为容易的；4、前导网络图和横道图很容易转换；5、工作有独立的逻辑关系，可以先画一个工作分解结构，之后再连上逻辑关系。 给定了初始进度计划和每个活动的资源需求，就可以制定出资源进度计划，以显示每种类型资源随时间的需求情况。我们可以调整那些有很多浮动时间的活动，以平滑项目对资源的需求，或者延长项目的工期。这样计划的结果就像基线计划一样将被冻结。 通过对照进度计划来监测项目进展，我们可以采用以下方法：记录关键路径或者次关键路径的进展；记录S曲线的进展。
风险管理风险管理有5个步骤：识别风险源、确定单个风险的影响、估算整体风险的影响、确定如何降低风险、控制已识别的风险。 风险有2种类型：商业风险（双向的、不确定性的风险，可能很好，也可能很差）、可保险的风险（只可能变坏的风险）。 风险源有5种：外部的——不可预测的；外部的——可预测的；内部——技术性的；内部——非技术性的；法律的。 风险的识别技术包括：专家判断、计划分解、假设分析（既要考虑到我们希望发生而又可能不发生的事件，又要考虑我们不希望发生却可能发生的事件）、决策驱动分析、集体头脑风暴。 Sod定律或Murphy定律：如果有件事情可能出错，那它就会出错；如果有件事不可能出错，那它也会。 单个风险的影响等于风险发生的可能性、风险发生的后果以及公众对该后果的感知的乘积。 作者建议定性地考虑风险，而不要过于定量化。 估算多个风险的共同影响，可以采用：自上而下法，一种管理决策工具；自下而上法和蒙特卡罗分析；影响关系图。 有3种降低风险的方法：规避、转移（保险、抵押、合同）、应急。 合同应依据以下原则草拟：风险要分配给最有能力控制风险的、有最好的动机控制风险的一方。 风险控制有4个步骤：编制由风险跟踪表组成的风险管理计划；监控前十位风险的进展；每隔一定间隔就重新估算风险，在到达某里程碑时或者转阶段时也要重新估算；采取行动，克服对计划的任何偏离。 PRAM方法学指出风险管理的9个阶段：定义与关注PRAM；识别风险和结构分解；分配有关风险的责任；估算与评价；计划与管理。
PRAM（Project Risk Analysis and Management Methodology）项目风险分析和管理方法学。 章节 | 阶段 | 作为项目策略的一部分 风险识别 风险识别 减小风险 风险评估 风险评估 减小风险 管理风险 | 定义项目 关注PRAM 识别风险 风险结构化 分配风险的所有权（谁对哪个风险负责） 估算风险 评估估算结果 计划应对措施 管理风险 |
SCERT（Synergistic,Combinatorial Evaluation and Review Technique）综合评审技术。 过程 | 阶段 | 时期 | 行动 | 风险识别 风险识别 风险评估 风险评估 减小风险 管理风险 | 定性的 定性的 定量的 定量的 管理 管理 | 范围 结构 单个风险 组合风险 计划应对措施 监测 | 部件分解 识别风险 识别风险反应 风险反应之间的联系 对风险间联系排优先次序 决定哪些要量化 对不确定性进行量化 组合风险，综合分析 识别风险应对需要 计划应对措施 监测和控制 |
|
项目型组织
项目管理
工程项目
科技项目
资格认证
职业休闲
