项目管理过程项目的生命周期是管理项目的过程，它有不同的定义方法，包括：标准定义、问题解决的生命周期、亨利·费伊尔提出的5个管理过程 项目管理生命周期的标准定义包括4个基本阶段：建议和启动、设计和评估、实施和控制、完成和收尾 项目定义需
要更加有效启动项目的原因：项目所用的技术越来越复杂；好的项目管理方法在项目早期开始应用；项目中出现新的合作模式，包括要求有团队建设、跨文化背景的
合作等；产品的生命周期由于市场、竞争等原因在不断缩短，这要求项目能够有更高的工作绩效；项目管理的方式也发生了变化，包括采用目标管理，目标管理能强
化对目标和范围的设定，通过清晰、一致认同的目标引导团队和建设团队。 团队形成的4个阶段：形成（团队组建，彼此相识）、震荡（发现彼此间的分歧）、正规（就合作原则达成一致）、出成效（配合默契，工作有成效）。 项目启动是一个结构化的过程，它会帮助项目团队很快地并且有效地通过以下阶段：定义项目的内外部环境和项目的目标（内外部环境的影响、商业目的、项目的目标）；制定项目模型（里程碑计划、职责表、详细工作计划、资源分配）；定义项目管理方案（管理体系、合作的原则、控制过程）；试运行项目产品并交付给客户（项目结束及时高效、解散团队、交付项目产品给客户、获得收益、记录数据）。 项目启动的方法包括：项目或者阶段的启动专题会；启动或者阶段评审报告；采用一些有针对性的帮助。 项目成功的基础是在建议和启动阶段建立的，方法如下：通过项目目标和项目范围确定项目定义；在综合层制定项目模型；定义项目组织。 项目产品的价值取决于项目的完成时间，完成越晚价值越低，这是因为：1、项目产品带来的收入的现值减小；2、由于项目产品所制造出的产品生命期很短而造成的收入损失。 可行性研究是对各种项目实施方案的初步调研，它有4个目的：考察所有可能的实施项目的方案；清晰理解有关项目的问题；获得足够多的信息，可以对各个方案进行打分评比；明确项目实施路线。 可行性研究会讨论如下问题：市场情况；物资供应方面的问题；项目金融方面。 在设计过程中，项目经理关心的问题包括：管理设计过程；管理紧急情况；管理用户；设计、估算和风险；管理评审过程。 对
每一个层面的设计，都必须对项目策略中假设条件进行考查。因为项目是在基于一定假设条件下启动的，这些假设条件对今后项目的工作会有很大影响，因为随着项
目的推进，随着我们对项目理解的加深，我们在项目启动前的一些假设条件会发生变化，这些假设条件是当时做决策的依据之一，因此在做设计方案的时候必须再次
考查项目的一些假设条件。 管理用户是非常关键的，我们既要确保必要的需求变更，但也要避免那些所谓“锦上添花”的并不必要的变更要求。 评估过程是用来最终检查项目的可行性，它是决定是否为项目投入大量资金、资源的最后关卡。
阶
段启动专题工作会有以下目的：获得大家的承诺和增强团队精神；大家认可上一阶段制定的项目定义；为当前阶段制定计划；为项目实施阶段制定初步计划；准备项
目的初步估算；评估风险并制定减轻风险的策略；初步的风险评估一定要做，并制定减轻风险的策略；能够迅速地开展工作；就评估设计阶段可交付成果的日期达成
一致。 项目定义阶段的启动专题会为项目定义专题会Project Definition Workshop，设计和启动阶段则称为设计启动会Design Initiation Meeting。 专
题工作会的会议议程：评审当前项目的定义；定义当前阶段的目标；制定本阶段的方案和评估标准；评估风险和假设条件；为本阶段制定里程碑计划；为本阶段设计
制定职责表；估算工作量和各工作包所需工期；为各个工作包安排进度日期；评估风险大小并制定减小风险的策略；准备初始活动的进度计划；准备管理和控制计
划。 项
目定义报告有时也称为“客户需求定义书”或“用户需求说明书”。项目定义报告有以下目的：对项目做出充分的定义，包括项目成本和项目的利益，以便赢得组织
承诺，为设计和评估阶段提供资源；为设计和评估阶段提供基础；为组织的高层管理者提供一个项目的总体概括，使之优先级能够与日常运作和其他项目相比；就项
目的需求在组织内部进行沟通，使所有受项目影响的人员能够获得必要的信息；明确组织需要对项目做出的承诺。 项目定义报告的内容如下：前言（概述本报告的目的）；摘要（供领导查阅的一页内的摘要）；背景介绍（内外部环境）；目的、范围和目标；工作分解结构（也包括里程碑计划、项目的目标工期）；项目组织（参加项目的组织单元、对不同工作区域的管理职责、项目组织结构的类型、项目资源的安置、项目经理的来源、项目经理的权限、项目发起人、推动者和其他管理者介绍、工作区域经理和工作包经理、项目指导委员会、质量保证部门和项目支持办公室经理）；项目管理体系；风险和假设条件（也记录了那些已经得到论证、认为不可行的方案和采用它们的原因）；项目预算；对项目投资的评估；附录（包含很多计划草案）。 项目的系统设计方案是在设计和评估阶段完成的，并在项目手册中得到总结。项目手册的内容通常有：项目描述和目标（总结项目定义报告）；项目总体计划（该计划包括对项目的范围、组织、质量、成本和时间的定义）；管理计划；绩效规范（定义项目产品以及由它生产的商品的质量等级）；功能规范（解释在开发项目产品中所用到的技术，以及这些技术所实现的功能是如何产生所需的输出结果的）；验收测试和验收标准；项目制约条件；风险和假设条件。 项目实施和控制给
项目分配资源包括以下几步：明确项目目标，通过里程碑计划确定要做什么工作；通过职责表明确所需的技能和技能类型；通过和人力资源提供者进行交谈确定可用
人员；了解可用人员的真实能力；确定任何必要的培训；同人员提供者进行协商，获得职能经理的承诺和支持；确保适当的项目设施设备可用。 计划活动的5个步骤是：定义要取得一个里程碑或工作包所要进行的活动，而且符合①产生一种可测量的结果②使活动的平均工期大致等于检查的频率；批准参与的人员；定义他们的角色和职责；估算工作内容和工期；在一个工作包内计划活动安排。 创建完活动计划后，把它加入主计划中；并在适当的间隙将这些工作分配给相应人员。这两个步骤都需要项目经理进行授权。原因分别是①
项目团队应对估算和计划达成一致；项目专业人员可能会倾向于追求完美的方案；项目专业人员可能会希望自己有过多的应急储备金。②通过任务单授权启动工作是
因为项目经理可能由于如下原因调整计划安排：该工作依赖的其他工作发生延迟、同一时间同一地点的工作面不足、为了更大的修复计划而调整部分计划、财政或资
源限制。 活动计划可以用以下几种形式表示：职责表、估算表、嵌套式网络图；嵌套式甘特图。 通过任务单将工作分配给相应人员，按照：时间段、工作包。 控制循环中的4个步骤是：计划将来进展情况；对照计划监测实际执行情况；计算偏差并预测产出结果；采取行动来克服偏差。 为了使控制有效，控制环中的每一步都必须是有效的。 有效报告的需求包括：以计划为前提，对照计划进行报告；定义控制标准；简单、易用的工具；在定义好的时间间隔进行报告；正式的评审会讨论报告（咖啡机旁的闲聊可能是建设项目团队的一种有效手段，但却不是一种有效的控制手段；要使得会议简短有效，报告讨论应当将重点放在发现问题，确定解决问题的负责人上，而不是试图在会上去解决问题）；鼓励创新性讨论。 有效的报告可以通过传阅型文档来收集数据，这些数据可以用来控制以下5个目标：时间、成本、质量、组织、范围。参照计划进行报告，有明确的控制标准，只需要用简单的数字或是/不是来进行回答，且常和任务单归到一起，就称为传阅型文档。 时间是通过记录关键路径或准关键路径的进展情况来进行控制的，或者通过比较实际完成工作的计划成本和计划完成工作的计划成本来控制。为了达到控制的目的，必须收集以下几个数据：修改后的开始/完成日期；实际开始/完成日期；当前累积人工量；剩余人工量；截止当前已花的成本；剩余成本。质量、组织、范围控制要收集的定性数据分别为遇到的问题、职责表、变更和特殊问题。 成本控制是通过比较实际已花的成本与实际完成工作的计划成本来得到的。为了达到这个目的，需要获得已花成本的数据。已花的成本说的是已经明确需要支付出去的钱（包括尚未付款但已经承诺要支出的款项）。 S曲线提供了一种可以同时表示时间和成本的可视化表示方法。 变更控制流程的6个步骤：1、将变更记录到日志中；2、定义这些变更；3、评价变更的影响；4、计算变更的成本；5、确定做出变更后的收益；6、根据边际投资标准决定是接受变更还是拒绝变更。 当项目的产出离计划偏差太大时，项目必须被修复。包含10个步骤的问题解决循环可以用来寻找修复计划。修复项目方法的6个步骤：1、暂停，冷静的思考一下；2、观察、倾听、学习；3、提出多种解决方案，从中挑选一个最可行的；4、为选定的方案赢得支持；5、采取行动；6、继续监测。其中可能的行动方法包括：重新制定计划；以时间为代价；以成本为代价；以范围为代价；放弃项目。 项目收尾有效的项目收尾的关键需求是：完成工作；把产品移交给用户；获取收益；解散项目团队；检查回顾进展情况。 工
作必须及时、高效地完成。以下几点可以帮助实现这个目的：列出未完成工作的清单；从工作分解结构的底层制定计划并进行控制；更频繁地召开控制会；有计划的
解散项目团队；使用任务小组；招募一位善于做项目收尾的副手，协助项目经理；与供应商结算合同；一定情况下也可更换更合适收尾工作的项目经理。 将产品有效地移交给用户，以下几点会有所帮助：计划移交事宜，清楚理解项目经理如何将对项目产品的责任转交给运营经理；确保用户接受，签署验收报告；对用户进行培训；获得明确的交接；记录完稿设计；确保对项目产品的维护。 项目产品试运行后必须获得必要的收益，这可以由以下方面得到控制：制定项目目标或结果衡量标准；根据标准监督工作情况；计算偏差；采取行动来克服偏差。 项目团队必须以有效的方式解散，同时要考虑到成员们的情绪需求。可以通过以下的方式来实现：计划解散事宜；将资源送回给职能经理；举办项目结束晚会；召开汇报总结会；对成果进行奖励；成果背后也要赏罚分明；咨询会。 必须进行完成后的审核是因为要：记录完稿设计；比较结果和计划；记录技术数据；为将来项目吸取成败的经验教训。
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