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　　1 建设项目集成管理的构架

　　现在的建设项目日趋复杂性，因此建设项目集成管理的构架应是由决策开发方、项目管理方和运营维护管理方、设计方、承包商、咨询方等根据自己的特点和在整个建设期间各阶段中的作用而体现出的以下三种集成管理内容：

　　1.1 过程集成管理

　　我国现行的传统建设项目管理模式中存在种种不足，对于业主方而言，建设项目管理活动在不同阶段上有着不同的组织与管理，非连续性的问题尤其突出。从其全生命期的角度,一般包括决策期的开发管理(Development Management)、实施期的项目管理(Project Management)、以及使用期的物业管理(Facility Management)。在这三个管理过程中，主体间既有联系又有区别、既相互独立又存在着相互委托，任何一个参与方的行为和决策都会影响到其他的参与方,这种非紧凑的过程延续模式会带来种种弊端。因此以集成的视角，应用系统工程的工具，综合考虑建设项目各参与要素及各参与方的动态影响关系，对建设周期各过程进行综合集成管理，将原来各个过程分散的单元系统组成一个协同工作，功能更强的新系统。

　　1.2 组织集成管理

　　建设项目组织是由项目的行为主体之间通过行政或合同关系连接构成的组织系统，为实现共同项目目标，承担各自的项目任务。为实现这个目标，应建立集成化的组织系统，建立工作流程和责任体系，使具有各自利益的各参与方(投资者、业主、参建者、供应方、运营方、设计者等)最大限度地服务于建设项目目标。

　　1.3 信息(知识)集成管理

　　从建设项目提出、调研、可行性研究、评估、决策、计划、设计、施工到竣工验收及后期的运营等一系列活动中，众多参与部门和单位形成了大量的物化的材料——建设工程信息，这些信息与知识关系到工程进展各阶段的承上启下，关系到各个管理方的内部与内部、内部与外部的沟通、决策与协调，对工程的成败至关重要。因此，通过组建建设项目各参与方的局域网，完善和充实公用数据库，利用信息技术开发的各种信息集成平台和工具，建立完备的信息共享机制，从而提高建设项目实施过程的透明度和投资监控水平，充分合理地利用资源，使建设项目完成既定目标。

　　建设项目集成管理的构架依托由建设项目各参与方根据各自的专业知识和优势，共同实现建设项目管理中的快速诊断与决策。这种构架，在建设项目的整个管理过程中，从建设项目立项、定义、决策阶段到建设项目后运营阶段将各参与方紧密结合，在动态中加强联系和沟通，淡化传统的过程界面和各阶段的分散性，最终成功完成建设项目的既定目标，降低业主管理和经营成本，提高建设项目管理现代化水平。

　　2 建设项目集成管理的形式——动态联合组织与建设项目协作模式

　　建设集成项目管理的构架搭建好了之后，还应该有一个与之相对应的好的建设项目管理形式来将构架之间稳固地联系起来。因而一个好的管理形式非常重要，关乎建设项目质量的好坏，周期的长短，后期运营的顺利。

　　根据建设项目的实际特点，建设项目集成管理的形式由动态联合组织与建设项目协作模式两方相辅相成地组成。

　　2.1 动态联合组织的涵义和特点

　　动态联合组织是一种为了向市场提供合格且高质量的建筑产品，由众多的建设项目参与方相互联合形成并以业主为核心的合作组织形式。建设项目集成管理组织正是一个满足此种需求并由决策开发方、项目管理方和运营维护管理方、设计方、承包商、咨询方等组成的建设项目管理动态联合组织。

　　动态联合组织的功能就是利用组织形式对不同的建设项目参与方进行整合，实现快速有效的资源配置，达到分担风险、准确定位市场及快速响应市场机遇，获得联合经济的效果。

　　基于建设项目的实际情况，组建由业主方、运营与维护方、专业设计方、建设承包商、建设监理方及专家顾问等参与方组成的项目管理联合组织。

　　建设项目的动态联合组织具有如下特点：

　　(1)共同性和时效性。动态联合组织有一个共同的服务目标，即某一个特定的建设项目一旦完成，各参与方将会各自散去，动态联合组织也即宣告解散。

　　(2)动态性。主要体现在两个方而，一是动态联合组织必须紧跟市场节奏，与市场息息相关;二是在建设项目管理的不同阶段，不同的参与方在联合组织中承担的贡任和任务具有动态性。

　　(3)核心性。在动态联合组织中，由于其构成成员是动态的、不断变化的，因此需要构建一个控制和协调的领导核心，由来自各参与方的相关负责人或技术专家组成，以便确保各个方而的参与者在统一的领导下顺利地协调和实施工程。

　　(4)约束与激励相容性。一方面，动态联合组织中各成员之间一般都签订有许多严格的合同协议，从法律上界定各成员之间的协作和利益关系;另一方面，通过激励机制，促使各参与方为了实现建设项目的最大效益而努力工作，并就获得的额外收益在不同的参与方之间进行分享。

　　(5)协作性和相对独立性。动态联合组织成员可能分布在全国各地，甚至全球范围，各参与方之间一般不存在任何隶属关系，在同一建设项目内合作，而在其他的建设项目或者领域则可能是竞争对手。

　　2.2 项目协作模式(Partnering)的涵义与特点

　　Partnering模式是一种新的建设项目管理模式。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑各参与方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时有效的协调沟通，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现。

　　Partnering模式有以下四个特点

　　(1)Partnering模式建立了项目的共同目标，它使得项目参与各方以项目整体利益为目标，弱化了项目参与各方的利益冲突。而在传统的项目目标概念中，项目参与各方只注重各自利益。

　　(2)Partnering模式在组织结构上有一个Partnering主持人，该主持人是由参与各方共同指定的负责整个Partnering模式的建立和实施的人员，是一个中立的第三方，但其在处理项目进展过程的争议时并不具有最终的裁决权。

　　(3)Partnering模式随着项目信息技术和网络技术的不断发展，会逐渐走向虚拟化、扁平化，可以及时地得到项目信息、清除信息孤岛的存在。

　　(4)Partnering模式随着建设项目全寿命周期集成管理的进一步发展，将贯穿建设项目全过程，向前向后分别延伸至项目的决策阶段和运营管理阶段。

　　3 有待继续研究的问题

　　建设项目集成管理是一个新兴且很有前景的领域，从理论到实践各个环节都值得做深入的研究。但是作者认为本课题还有以下几个方面值得更深入的探讨：

　　(1)建设项目集成管理所涉及方面极为广泛，完成这种集成化模式需要很大程度上借助不断发展的计算机技术，开发一种与集成管理相适合的计算机平台是进一步研究的重要课题。

　　(2)建设项目三大阶段参与方的合作理念的形成也是一个重点研究内容，由于现有建筑市场的模式惯性，要改变各参与方的管理理念使之适应与全过程寿命周集成化的要求，需要对其约束和保障机制做进一步探讨。

　　(3)由于组织管理界面的相对模糊，对项目的阶段性和全方位评价标准与方法也是一个值得深思的问题。