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从我到这个团队开始，已一月有余。因为所处位置是投资团队和中层管理人之间，对这个肌体中的问题有了全面的了解，也认真思考了其中的原因。与大家探讨一二。

一是产权结构不明晰，投资合作人之间的股权及相应责权利不明确（未区分好项目合作或者总部合作）。此问题短期内可能不会产生影响，但是股权不清极不利于企业的长远发展。相当于大脑内的神经错乱，必会发作于某时。

二是搭草台班子，管理体系薄弱（当然这个有其客观原因，就是突然暴增的业务量）。整个管理体系既无组织结构，也无基本的流程和制度。基本上靠投资人力撑，靠人管人。相当于人的骨干骨质疏松，走不了远路。这映证了“大财局”中一个总裁的话“宁愿高质量匀速发展，也不追求爆炸式的增长（大意）”。

三是人才缺失，现有体系内的人才大多是亲朋好友。我们也承认，亲朋友好友对于组织的稳定性有不可忽视的作用。特别是小型民营企业，难留住人才的情况下，选择亲朋好友无可厚非。但是，当下的进入各个环节管理团队的“亲朋好友”，确有认真工作的人，但不乏偷奸耍滑之辈（利润流失甚至搞小团队打小算盘，在“大集体”里刨“自留地”），不乏关键工作上极度不称职的人（关键工作推进不力，同时他的上层管理人员指挥不灵）。反过来讲，对基层管理人员的心声和需求不够重视，对组织内的管理者的待遇、人文关怀不够重视。这相当于肌体的血液带有病毒，并且流通不畅，新鲜血液不能输送到关键部位。

四是财务管控体系迟顿、薄弱、没有力度（这是前面三个原因的必然结果）。从上至下弥漫一股风气，花钱大手大脚。施工现场很多管理人员都可以承诺款项，可以对内、对外谈劳务上的包干价，到时候直接到总部报帐。各种材料的采购计划没有控制，项目经理签批后直接采购，大宗材料总部采购也是项目提什么，采购部门就买什么，既不清库存，也不搞项目统筹。报帐程序极不健全，企业管理者缺乏成本管控的意识和基本手段。我的切身感受就是——花钱如流水，企业外部的人（很多时候是客户单位）说一句，企业立马付钱，无论是该给的不该给的。企业内部没有人关心财务状况，没有人关心这些积少成多的费用。管不住手、管不住脚。

读吴晓波的“大败局”，或者王子雄的“中国民营企业失败原因分析”，对照当下所在企业的种种现象，真的可以一一对号入座。绝大多数民营企业这些常见的、与生俱来的硬伤，恐怕只是硬伤的多与少的问题。

每一处硬伤都是一个先天的藏在肌体里的病患，随时可以将企业置于死地。也许企业在高速发展下可以掩盖一切隐患，但是稍有风吹草动，必定不堪一击。

接下来要思考的，对于我而言，是职业经理人如何最大可能是治愈——哪怕是“保护性地治疗”这些硬伤的问题，毕竟我是希望企业走得更远的（从自私的角度讲，没人愿意浪费生命做成一个失败的企业）。这考验我们职业经理人的智慧。