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以组织架构的建立、部门职能工作制度办事流程的设定为标志，我们的管理团队已完成从草创进入正常运营的第二阶段。当下的工作重点，就是以施工现场生产为重心，以完成产值、控制成本、加强财务管理为工作的切入点和着力点，一切与此有关的工作必须全力以赴，一切与此无关的工作必须慎之又慎。

目前，我们承接的业务共约3.1亿总造价。随着7月至10月的不断调整，各部门运行日趋规范，对工作效率的影响不大。从企业运营的角度，我在当前的主要工作有：

一是解决人才瓶颈，在业务井喷时期招聘的人员（部分是投资人旧部或熟人或亲戚）日益不满足规范化管理的需求，从意识上、态度上、能力上越来越跟不上企业发展的需求。这批人员或去或留，以及他们既定的薪酬对全局性薪酬设计形成阻力，如果近期不解决，必定形成历吏遗留问题。同时，企业急需从外部招聘符合企业发展阶段并适当超前的管理人员，逐渐取代上述人员在企业运行中的作用（实际上这批人员的弱势已经成为企业运营的短板）。

二是不断强化各部门的日常工作能力，让各部门（系统的各个齿轮）运转起来，自发地解决例行问题。作为管理者只需要为这个系统指定方向（目标设定）、打润滑油（协调）、修理（不断优化完善）。要做到这些，管理者恰恰要跳出这个系统外，不能自己主动去成为这个系统的一个齿轮，否则就会是“一叶障目，不见泰山”，发现不了问题所在，也没有精力去思考更重要的东西。

三是把财务管理（包括投标、成本、资金管理）融入到各部门的工作中，始终抓住两条线：生产一条线，财务一条线，相互交织。

我认为， 我们的团队要想进一步发展，归根结底是人才的问题，找到优秀的人才，培养自己的人才，留住合适的人才。